2005年，空调市场的整合继续上演，在供大于求的矛盾中空调厂家数量不断缩减。但行业价格恶战趋缓，价值战、高端转型成为新亮点。
整合成为2005年市场的主旋律。在整合的大背景下，市场竞争走向两极分化，大品牌和小品牌之间的竞争差距越来越明显。格力、美的、海尔三大巨头在市场份额和品牌影响力方面的竞争力显著提升，特别是规模化效益日益彰显。而以澳柯玛、双菱、奥克斯、扬子为代表的中小品牌则在不断进行战略转型，寻找和拓展新的市场空间。以志高、格兰仕、海信、长虹为代表的品牌则明确提出了做大做强的发展目标，面临的压力和机遇并存。东洋等品牌则被市场淘汰出局。
而2005年市场的整体竞争形势也不乐观：一方面，国家宏观调控之后，紧缩银根，市场经济形势严峻，许多企业的融资水平和资金链的健康运营面临着严峻考验。另一方面，行业内部的洗牌趋于白热化，“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”，东洋等一大批空调厂家关门倒闭，许多厂家原先享受的“拖欠上游供应商款，下游经销商还预付货款”的操作模式受到了影响，供应商不愿意欠款，而经销商则不轻易打预付款，特别是国美、苏宁这类大商家不存在预付款的操作模式。如此一来，进一步加速了行业的操作难度，近期内行业的洗牌和重组还会加速。
空调厂家的运作模式在行业由快速增长转向缓慢发展的阶段，也悄然转变，由原先的盲目无序投入转向精细集约化投入，并且十分注重投入产出比。而市场竞争方式也由停留在外部的价格恶战、概念比拼，转向内部的技术创新、品牌影响力提升等内部实力的竞争，这也预示着今后空调行业的发展将趋于缓慢，而更为激烈的是整体实力的博弈。
在产品方面，由于国家强制性空调能效比标准开始实施，为节能空调的推广普及起到了较大的推动作用，来自于政府、厂商以及消费者等多个环节的作用发力，节能已是大势所趋。但是在空调节能化的背后还面临着如何快速普及、规模化上量，获得更大的市场和社会效益等问题。与此同时，健康和变频空调也在一定程度上获得了发展，特别是在消费习惯多元化的趋势下，成为新亮点，但全面普及还有待时日。
在流通渠道上，随着国美、苏宁为代表的家电连锁在一级市场的全面普及，这些家电连锁企业占据着一级市场上大部分的零售市场份额，还在不断向二级市场拓展，存在于厂商之间的关系却不断恶化。由于家电连锁在短期内难以突破“三分质量七分安装”的空调服务瓶颈，短期内还难以获得快速发展。因此，厂家自营渠道、进军乡镇市场正在成为新大陆。
可以预见，随着市场竞争的走势，明年市场竞争的价格战将会逐步减少，但市场的洗牌并不会就此而停步，建立在节能基础之上的健康空调则将出位，市场发展的重点将是变大为强。
格兰仕的空调梦
说老也不老，说年轻也不年轻。
格兰仕作为全球微波炉领域的霸主，其在空调领域的发展和成长也颇受关注。其多年前便挺身空调领域，随后发展重点一直置于海外，直到2005年，格兰仕空调才开始在国内市场全面崛起。
前些年，借助微波炉在海外市场上的成熟营销网络和操作经验，格兰仕空调竞争的重点一直居于海外市场，对于国内市场少有明显的投入。而随着国内市场洗牌趋于尾声，格兰仕的空调梦越来越迫切。
于是，在2005年的空调市场上，格兰仕先是完善营销网络，填补市场空白点，进驻连锁卖场、开设乡镇专营店。之后更是将其在微波炉领域的光波技术巧妙地嫁接到空调产品上，迅速推出了光波空调，在实现了与市场同类产品的差异化竞争之际，还提升了其在空调领域的品牌形象。同时，配合阶段性的事件炒作，“买光波送钻表”的活动成为其标志性事件。应该说，格兰仕2005年在国内市场上的销售获得了成倍增长，特别是在一些企业被迫关闭的状态下，这种业绩的取得是不易的。
之后，格兰仕便大张旗鼓启动１500万台产能基地的一期竣工投产仪式，全面彰显其操作空调市场的决心和力量。无疑，作为格兰仕集团的第一个多元化的项目，空调在资金、人力资源和管理等诸多方面必然会受到集团的战略支持。同时，空调在短期内在产值和规模上对整个集团的回报也是明显的，比之前其小家电项目进度更快。随后，格兰仕又力邀格力湖北销售公司原总经理郎青担当其空调销售的掌门人，也显示了其欲通过郎青成熟的操作模式和思路快速地融入空调行业中去，实现规模化与市场效益同步提升的愿望。
当然，摆在格兰仕面前的阻力仍然不小。市场洗牌的确给企业提供了可发展空间，但来自于市场内部，行业三巨头以及志高等二线领头羊们的挤压力都不会太小。前期格力、美的等企业与格兰仕的明争暗斗已经在局部市场上演。此外，其千万台的产能规模还需要强大的营销网络和人力资源来支撑，短期内这些配套环节很难获得成长，而格兰仕又该怎么办？
LG高端硕果如何尝？
近年来，国内空调市场上LG的一举一动总是给人以惊喜。LG通过“本土化”策略的实施，以国际化的大品牌和贴近市场的价格策略全面发力，有效推动了LG在竞争激烈的中国空调市场上的份额提升，同时还巧妙地扩大了其在国内的品牌影响力，成为外资企业在国内空调市场的成功典型。
2005年，LG再度实施“一等战略”，谋求由规模化向利润最大化的高端转型，全面拉开了国内空调高端市场争夺的序幕。经过一年的市场实践后，LG已经收获了阶段性的成果。在适当放弃部分没有价值含量的市场争夺后，尽管市场份额出现了下滑，但利润率却得到了显著的提升。而其多年来一直坚持的技术创新，以新技术、新工艺引领空调产品的发展方向的产品策略，像近年来市场上流行的平板空调、多彩柜机、机械自动闭合功能等产品，均是LG所引领的，成为其推动在国内空调市场可持续发展的核心竞争力，同时也为许多国内企业实施战略转型提供了宝贵的经验。
尽管一时的亏损和市场份额下滑并不能成为衡量LG转型成功与否的标准，今后LG在高端市场的崛起也值得期待，但是面对中国这一特殊的市场，LG这类的国际大品牌建立起忠实的消费群体并非易事。此外LG品牌前期的中低端形象如何巧妙转向高端也是一大难题，这些阻力都会影响到LG在高端市场的发展。
