在中国空调企业中，有多种市场营销模式，但都显得大同小异，概括起来有美的模式、海尔模式、格力模式、志高模式几种，下面我们对这几种模式进行一下具体分析。
一．美的模式
美的模式的主要特点表现为以批发商带动零售商。
在这种模式下，美的公司直接向批发商供货，批发商再向零售商供货。零售指导价由制造商制定，批发价格也要制造商负责协调，不过制造商并不一定能强制批发商遵守。
批发商负责分销。制造商负责促销。
美的空调各地分公司和办事处不能直接向零售商供货，但可以要求批发商向其报告零售商名单，和零售商建立直接联系；这样一方面可以了解其实际零售情况，还可以向零售商提供包括店面或展台装修，派促销员和提供相关的促销活动。在这种模式中，安装和维修等售后服务工作一般由经销商实施，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向客户回访确认后给予结算。
美的模式的优点在于，可以利用批发商的资金，有效的降低营销成本，还能充分发挥渠道的渗透能力。不足之处在于，这种模式很容易造成价格混乱，使渠道不稳定。
二．海尔模式
在海尔模式中，百货店和零售店是其主要的分销力量，批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供更多的服务与支持，还保证零售商可以获得比美的模式更高的毛利率。
海尔模式中，批发商的分销权利有限，留给他们的利润也不多。在海尔有分支机构的地方，批发商的活动余地更小。不过由于海尔空调的销量很大，而且价格十分稳定，因此批发商的利润还是可以保证的。
在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，零售商基本上依从于制造商。海尔公司还制定了严格的市场价格，对违反规定的批发或零售行为予以制止。在销售工作中，制造商也承担了绝大部分责任，零售商只要将较好的场地作为专柜提供给海尔公司使用就可以了。
在海尔与零售商的合作中，海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修；全套店面展示促销协助品（POP）；甚至全套样机；由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店；专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了；实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作，零售店中的种种财务手续都由海尔的业务人员去办理；直到收回了货款，一次销售周期才算完成。
海尔模式的优点在于，能够更好的提高企业的利润水平；占据卖场有利位置，有利于品牌建设；可以实现精益管理，提高市场应变能力；由于和零售商之间建立了长期稳定的关系，营销成本大大降低。
海尔模式的缺点在于渠道建设初期需要消耗大量的资源；收效慢；管理难度大。
三．格力模式
格力模式最大的特点在于成立销售公司，实现厂商股份合作制。
在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，区域的广告和促销活动，以及店面装修这一类工作，则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。
与自建渠道网络相比，格力模式节省了大量资金，同时解决了多个批发商之间的价格大战的问题；经销商在品牌经营上的短期行为问题也得到解决。
这种模式的缺点在于，股份制销售公司缺乏规范的管理；如何统一股东的发展方向；渠道内的利益分配不公；以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。
四．志高模式
志高模式的突出特点为区域总代理制。
总代理制的销售政策比较简单，制造商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内品牌销售，至于代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商都不会过问。
在这种模式下，代理商的毛利水平较高。由于批发商可以完全自由的制定区域内的分销政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有10—15%，比前几种分销模式都要高；零售商的毛利水平也较高。由于经销商利润较大，因此制造商盈利水平不是太高。
由于消费者不会以比名牌产品更多的钱去买这些品牌的空调，这就要求市场零售价格要很有竞争力。批发商，零售商和消费者都要求获得利益，那么制造商只能让出自己的利益了。
总代理商的这种分销方式，本来就是相对弱小的制造商和相对强大的经销商结合的产物，所以从一开始，双方的定位就比较明确。制造商开发出相关的产品，总代理根据市场状况选择所中意的产品，而把分销全都交给经销商来管理，例如当地的批发和零售价格等等，都是当地总代理决定的。
由于志高公司在各地的营销人员很少，所以很难开展大规模的促销活动，针对各地的情况制定灵活的促销活动就更谈不上了，所以几乎所有的促销活动都交给经销商去管理了。
在售后服务上，每次总代理商进货时，制造商多发给其提货量的10%，作为售后服务的“保证金”，而所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说，国内制造商出产的空调，在国家规定的“三包期”内出现的不良品率是不会超过3—5%，因此，有10%作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。
志高模式的优点在于，可以借助经销商的力量迅速扩大销售额，还可以发挥批发商的积极性。
由于享有垄断利润，代理商会全力以赴的投入到销售中。制造商也可以利用代理商的网络，迅速打开局面。
此外，志高模式还能集注经销商的力量快速募集到资金，能够有效降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大的降低了固定成本，而将之转变为变动成本。而财务管理上，变动成本的风险是小于固定成本的。
志高模式的缺点是不利于品牌建设：由于在当地的促销和售后服务这些工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位，而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对于品牌建设这种长期行为并不热心，制造商给了代理商许多包括返利，样机，展台等政策性支持，代理商却未必能把这些支持全部给予下级经销商。在处理一些问题上，代理商还可能出现短期行为。
志高模式的缺点在于：由于代理商的渠道有限，因此很难覆盖全部市场，使一些市场得不到挖掘。还有的代理商为了独占高额利润，还可能控制该品牌的销售额，以避免制造商采取其他分销模式。
由于志高模式过分依赖单一批发商，因此一旦和批发商的关系恶化，其销售就会大受影响。由于不敢得罪批发商，制造商失去了市场控制力，其长期利益就可能受损。