在整整过去6个月的2006年，国内企业与跨国公司赶了趟似的，接二连三地陷入危机之中。国外企业如芝华士、杜邦、宜家、沃尔玛、摩托罗拉、家乐福、麦当劳、肯德基、培芝、欧莱雅、索尼、哈根达斯等国际著名品牌企业，国内企业如雪花啤酒、海南航空、海尔电视、长江医院、黄金搭档、盛大、苏宁、太子奶、国美电器、阿里巴巴、东方奶粉等，都陷入程度不一类别不同的各种危机中，似乎具有明显的“扎堆效应”。其实，早在2005年，卓跃咨询推出危机管理专著《考验：危机管理定乾坤》等时候，就提出了我们已经进入一个“危机四伏”的年代。今年如此之多的企业危机事件更进一步印证了这个判断。
那么，当前那么多国内企业、在华跨国公司出现危机，到底是什么原因造成的呢？
企业危机产生的根源
从整体而言，近几年之所以发生那么多的危机，是有其历史性应该存在这样几个方面的原因：
首先，原因在企业方，即企业自身的问题，即诚信问题、管理和自律问题。这就如同一棵树，如果从根上产生问题、腐烂了，你从外观上再怎么修饰都没有用，迟早会暴露出来。同样道理，如果企业没有一个自律的机制、没有对消费者负责的态度，而是企图以假冒伪劣、有潜在威胁、非安全、非健康的产品赚取利润，这样的企业是不会长久的。企业应该以百年基业的战略经营企业，应时刻加强自我监督和管理，要懂得产品质量是企业立足的根本。
其次，消费者消费意识、安全意识和维权意识的提高，推动了企业潜在危机的爆发。长期以来，中国消费者有一个特点，在消费过程中能忍就忍，不到万不得已不会跟生产厂商较真，这从一定程度上助长了供应商非法或者违规生产经营气焰。尤其对于部分跨国公司，以前消费者更多的是以仰慕的心态对待的。那么，现在随着消费者自我保护意识和消费过程中的维权意识的增强，就随时会把厂家不光彩的一面通过媒体、消协、工商等系统进行投诉和曝光。
第三，国家宏观政策面的收紧和执法监督力度的加大，会使违规的空间越来越小，而付出的代价则可能越来越大。随着中国法制化、制度化的进程的加速，很多方面都有了刚性的约束和量刑的依据和制度。尤其最近对直接牵涉到老百姓安全和健康的食品行业的监督、检查和执法力度的加强，使得不少企业的问题被暴露出来，就是很好的说明。
最后，是广大媒体的监督的力量。我们看到，随着媒体自由度的增强、独立性的增加，其社会舆论监督的功能也得到了进一步的放大，已经形成了一种不可忽视的力量，并与其它力量对违规企业形成了合围之势。最近不少企业爆发危机，都是首先由媒体披露出来的。由于媒体的深挖，加之互联网等传播工具的快捷和畅通性，从而使企业存在的问题一步步被揭露和放大，危机就爆发了。
当然，也有一些外围因素会引起的危机，甚至是不可抗的。
企业危机应对策略
在光明牛奶在河南郑州被当地电视台曝光“回炉奶”事件的前一天，卓跃咨询与国内另一奶业巨头企业的公关公司老总探讨雀巢奶粉事件及其对行业可能造成的影响。该老总强调，现在包括其所服务的企业在内，整个行业都很紧张，一方面作为竞争对手，要抢占雀巢危机而产生的潜在商机，抢夺雀巢所拥有市场份额，另一方面更要加强防范，决不允许企业本身出现任何问题，否则在目前公众高关注度的状态下，一旦产生问题，势必将是毁灭性的！
然而，光明还是步了雀巢的后尘，由河南“回炉奶事件”开始，然后是浙江杭州乃至上海光明大本营“早产奶”危机爆发！
综观光明系列危机事件以及光明乳业所做出的表现，从危机管理的角度分析，光明乳业只能算是一个危机管理的新手，其公关行为漏洞百出，败笔不断。而光明乳业危机管理的失误在国内企业中非常具有代表性，它的失误之处往往又是企业危机管理必须要掌握和灵活运用的一些策略。
首先，光明乳业危机意识淡薄，没有建立一套危机预警和避免机制。对于一个企业来说，危机的预防和避免是最为中要的环节，只有把这个环节做好了，才能够从源头上避免危机的发生，减少企业因危机而造成的损失，可谓防患于未然。雀巢奶粉“碘超标事件”发生以后，光明乳业却没有给予足够的重视和警醒，也没有及时导入危机的预警和避免机制，使雀巢的危机故事在光明身上再度上演。
作为像光明这样的大公司，理应有一套比较系统而完善的危机预警和避免机制，而且以公关经理为主导的所有员工都应该具有危机意识和娴熟的应对技巧。尤其当雀巢奶粉危机甫一发生，作为竞争对手，上海光明正确的做法应该是在谋划如何抢占雀巢奶粉市场的同时，更应该引起警觉，并在整个集团系统内部进行自查，使整个系统对雀巢危机事件引起足够的重视，对可能存在的管理漏洞和危机隐患加以消除。
其次，态度怠慢，对公众及媒体的质疑不予理睬，缺乏有效的沟通机制。当危机发生的时候，作为企业方，最应该做的就是及时、积极、主动、坦诚地与政府、消费者、媒体、公众、供货商、投资者等各“利益相关者”进行沟通，以沟通增强事件的透明度，还事件一个本来面目并告知企业为危机作了什么样的工作和下一步的行动计划，只有这样也才能获得最大程度的理解和舆论导向的同情和原谅。然而当光明“回奶事件”发生后，董事长兼总经理王佳芬一口否决了光明存在“回炉奶问题”，而且肯定地说上海光明尽可以放心饮用，不存在任何问题。然而事态并没有朝着王佳芬的理想状态发展，随着浙江和上海光明“早产奶”被揭露和查处，王佳芬及其公关部经理一干人等又走向了另一个极端，通讯设备要么无人接听，要么索性关机，整个光明断然拒绝与外界进行任何的沟通。正因为缺乏企业方面的声音及引导，这无疑促成了光明危机的进一步扩散。
根据卓跃咨询的经验，在危机管理过程中，危机控制与否跟两样东西最为相关，一是揣测，二是事实。企业要尽可能地告知公众事实，最大范围内避免揣测的发生，而不是选择逃避。当公众或媒体不了解事实真相，也没有正常的渠道获取信息的时候，他们会紧张，会揣测各种可能事件，从而把企业推向危机的深渊。
第三，危机应对及后续处理手段单一。从危机管理的角度来说，当危机事件发生后，企业与其逃避不如主动应战！企业应该与公众作坦诚的沟通和交流，要告知公众事情到底是怎么回事，危机发展到哪个阶段，企业为防止危机及其可能对消费者产生的危害都做了什么样的工作，相关责任人是不是受到追查，企业对整个危机事件的态度是什么样的，如何巧妙地制定危机管理的传播策略，如何从危机事件中寻找到有利于企业的因素并从中获得商机等等。尤其企业要积极与媒体和公众保持必要和及时的沟通，并有策略性地引导媒体的报道方向。
可是我们看到的光明的危机管理之道则以拖延、躲避、声明等构成其主要手段，从而我们几乎听不到作为企业危机当事方应该有的正面的声音和主张，这显然与光明乳业这样的大企业和大品牌的地位不相称，更反衬了危机管理的薄弱性。
第四，发言人选择失策。上海光明是在第一时间，不自觉地把该公司董事长王佳芬推向了“最前线”，由其代表上海光明乳业直接回答记者关心的问题。但是我们却看到，王的答辩存在着诸多被事实证明是矛盾的地方。从危机管理的策略层面来讲，王佳芬的这种回答其实代表了上海光明最终的回答，没有可以回旋和调整的余地。
当企业危机爆发以后，光明应该在第一时间设立一个临时的“战时最高领导机构”——危机管理小组，来全权负责危机的应对和处理。这个危机小组的成员应该由企业副总挂帅，公关、市场、生产、财务、行政等相关部门直接负责人共同组成，必要时也可以邀请1-2名危机管理专家作为顾问共同参与。而在对外接受采访或者发言时，企业应该设立一位“新闻发言人”，此人应该由公共关系部经理或者有一定演说和应变能力的相关副总裁担任，一般不主张代表最高层CEO或者董事长直接兼任。这样做是为了给企业留有回旋和调整观点的余地，只有在危机来龙去脉已经非常清楚并得到妥善处理，或者到了危机非常糟糕的时候，否则企业最高层不适合出面。
从以上光明乳业的公关危机案例中可以折射出，当前我国本土企业整体的危机意识还比较淡薄，更缺乏一个系统和良好的危机管理机制和能力。这就为我们提出了一个非常严肃的课题，即任何一个企业欲想在透明度越来越增强的信息化社会中长期立足下去，必须注重企业危机意识的培养，并通过专业的机构的培训、指导，从而建立起一整套的危机应对策略，只有这样当危机真正来临的时候，我们才能够做到“临危不惧”。