渠道创新只是格力电器运用于市场的一种利器，基于技术和管理的创新机制，才是支撑格力做大做强的根本。
15年前，这还是一个年产不足2万台窗式机的不知名小厂；15年后，它蜕变成为一个年产各类空调器超过1000万台(套)，欲摘“世界名牌”的企业不怎么爱做宣传的格力电器(000651)，不经意间已经成为全球空调业头牌。
格力扎扎实实地将专注精神用在空调的技术创新、精品意识的培育、品牌含金量的锻造和产品可靠性试验和研究上。
这种精神使15年来格力只力争做好空调这一个领域，格力因此打破了家电业搞价格战，走多元化，依赖家电渠道大鳄的三大宿命。
自主创建渠道
空调所属的家电业是中国竞争最为激烈的行业之一，价格大战、概念炒作、口水纷争此起彼伏。不打价格战的格力，几年来似乎总能在适当的时候推出灵活的营销政策，在家电业的一片厮杀中独辟蹊径，用真金白银的回报证明，不打价格战一样可以当老大。
1996年，在空调淡季价格战中，各个品牌只得纷纷降价，甚至零售价低于批发价，批发价低于出厂价，大伤元气。“格力一分钱也不能降”。格力现任公司总裁，时任格力电器销售公司经理的董明珠规定。
但格力随即出人意料地宣布，拿出l亿元利润的2%按销售额比例补贴给经销商。在空调业最困难的1996年，格力销售增长17%，第一次超过春兰，跃居国内第一。
卖空调离不开经销商，但像格力那样，将经销商的利益等同于自己的利益对待的厂商并不多。董明珠常常挂在嘴边的一句话是：“格力必须首先让经销商有钱赚。”
淡季返利只是处理好与经销商关系的第一步。格力建立的“稳固利益共同体”，是家电行业首开先河的做法。1997年底，董明珠建立了第一家以资产为纽带、以格力品牌为旗帜、互利双赢的经济联合体——“湖北格力空调销售公司”。
这是格力独创的由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场。
在此基础上格力在各地推出了“区域性销售公司”模式。股份制销售公司是格力特有的市场模式，是建立在厂商之间的营销联盟，形成利益共同体。这种独特的渠道布局，给格力带来了丰厚的业绩增长，并且具备了敢和家电连锁零售商叫板的底气。
2004年伊始，国美单方面降价，格力与国美在2004年度的空调销售政策上未能达成共识。面对流通渠道的强权，董明珠采取了与其他家电厂商默默忍受截然不同的做法：全国范围撤场。
与国美的决裂，引发人们对格力未来的担心：家电走渠道连锁商的道路不可逆转，空调的竞争日益惨烈，格力的自主渠道模式能否一直奏效？
格力仍然坚持自创模式，只是对渠道作了进一步调整，在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，同时加强理念引导和培训强化，提升总部对所辖销售公司的管理与控制力。
同时，格力加强了专卖店、社区精品店的开发建设力度。在安徽等地出现的5A级社区店，直接面向消费者终端，就是格力渠道模式的一种创新尝试。北京国美和大中总部势力范围之内，格力也陆续开了27家专卖店，以强化自己的直销渠道，与连锁商家抗衡。
紧抓创新之本
如果说渠道创新只是格力电器运用于市场的一种利器，那么基于技术和管理的创新机制，就是支撑格力做大做强的根本。格力电器董事长朱江洪将格力电器今天的成就毫不犹豫地归功于创新。
“我们国家空调行业起步比较晚，技术水平不如先进发达国家的老牌企业。在全球空调制冷行业基本上由美国、日本企业垄断的形势下，我们要使中国生产的空调跟上甚至赶超发达国家的水平，就必须创新。”朱江洪在各种场合不止一次地由衷感叹。
这位技术出身的企业家执掌格力15年来，从未停止过技术创新，他本人在格力拥有的技术专利就多达160项，而格力目前拥有国内外专利700多项。
格力电器在自主创新技术上持续投入了巨资，每年从销售额中提取超过3%的技术研发费用，成为中国空调业技术投入费用最高的企业。格力电器还组建了中国第一家专业的制冷技术研究院，专门跟踪研究空调业的中长期发展技术和尖端技术。
2005年8月，格力离心式大型中央空调成功下线，打破了美日制冷巨头多年来的技术垄断；时隔不到三个月，世界第一台超低温数码多联空调在格力集团诞生。2005年，格力电器产销量突破1000万台，如愿以偿的实现了自己超越LG、成为空调业第一的梦想。
对一个务实严谨的家电企业，格力只实现了第一步艰难跨越，要实现打造百年老店梦想，还要经历几道坎：原材料价格大幅上涨；自主渠道和家电连锁巨头的博弈还未分胜负；海外市场带动下的国际化面临更大的飞跃和突破；对核心业务的重新定位和调整；不断被关注后会有更多收购要约……每一步选择都关系到格力的未来走向，都对格力的管理能力提出更多新的挑战。
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