多年来不打价格战，不走多元化的格力电器被戏称为“另类”，为了打造家电业的百年老店，这条路线朱江洪坚持得几近偏执。在人们对格力电器未来感到焦虑的时候，朱江洪以一贯平和的心态，坚定的信念，积极的努力将一切对格力电器发展不利的事情止步于他人生的第六十个年头
1995年，年逾50的朱江洪没有想到在未来10年人生会如此跌宕起伏，波澜壮阔，他在自己的“知天命”之年知道了自己的天命就是办好企业，一年后，他领导的格力电器生产的空调无论是产销量、出口还是市场占有率都达到国内第一，至今已经十一年。
但是这份多年来交给股东的绩优答卷完成得并不轻松，在过去的三年，交织着“腐败”、“官司”、“父子纠葛”的格力电器与控股公司格力集团之间的品牌之争使得朱江洪领导的格力电器陷入了空前的信任危机之中，在人们对格力电器未来感到焦虑的时候，朱江洪以一贯平和的心态，坚定的信念，积极的努力将一切对格力电器发展不利的事情止步于他人生的第60个年头。
多年来不打价格战，不走多元化的格力电器被戏称为“另类”，为了打造家电业的百年老店，这条路线朱江洪坚持得几近偏执，并将这种精神赋予了企业，从“另类”的格力电器身上我们看到的是曾经期盼的成为中国优秀家电企业的基本元素。
专注，难得的坚守
记者：格力是家电业为数很少的坚定地不走多元化路线的企业，在其他家电企业都不得不走这条路的时候，你是怎么为格力的未来把脉的？
朱江洪：其实我也想过多元化，但是要看自己有没有能力和实力去搞多元化。在格力最初的起步阶段，资金不充裕，市场在打拼，从各方面讲，不允许我们分心做这样做那样，只有一心一意把空调做好。
记者：促使格力选择“专注”路线的现实原因是什么？
朱江洪：当时来讲，家电中冰箱、彩电、洗衣机全部做得很滥了，如果你硬要挤上去，既没有优势，又需要大量的投入，而投资在某种意义上也是种赌博行为，很难有很大的把握来说明你这个投资一定会成功。赌博就是有时赢有时输，往往输比赢多，投资也是这个情况。如果输不起，还是稳当比较好。
记者：你如何评价多元化和专注这两种不同的战略？
朱江洪：到底是专业化还是多元化好，很难回答，两方面都有做得非常出色的成功企业。对我来讲，我总觉得要做多元化，首先要拿我这种多元化跟人家已经做了很多年，已经有了很强实力的企业去比一比，我跟他拼，能不能够跟他较量？
所以格力电器一心一意做空调，算不算成功不敢说，但我们取得了消费者的认可。如果空调在国际的地位非常稳固了，可以进行多元化道路了，我们也不会拒绝，但目前专业化道路不会改变。
如果你较量不过人家，而你又要比下去，你一定是以失败告终。除非你发明了新的东西，可以从技术上超越人家，那么你这样做可能会有出路。
记者：中国家电业当时的情况，大家都知道做专业化很难，既有市场的要求也有来自股东的压力，还要看看你是不是有足够的企业资源去支撑，你是如何坚守本业并使它成功的？
朱江洪：我从开始到现在全是专业化，这中间从来没有想过放弃，我们专注于专业化生产，是因为考虑到各个行业都有风险，多元化分开资源投入，成功机会更少。
而集中力量打好一个产品，能重点出击，取得质量技术的突破，这样我们的资金会比较集中。加上几年来格力电器对空调业不停地研究和探索，我们总结出了一套适合于格力电器的经营思想和企业文化，当然这些都是不断创新的结果。
记者：多年来格力电器的专注给格力的发展带来哪些优势？
朱江洪：家电企业中的上市公司仔细看一下，像我们这样专业化的屈指可数，但是从财务报表上可以看出来他们的资金情况存在问题，这几年投资一两个亿，血本无归的企业不是没有。
对我们来讲，没有乱花钱，所以资金实力非常雄厚，这在中国的企业中是不多的，不但没有贷款，还在银行里面存了很多钱，在现在竞争这么激烈的情况下，我不怕你银行收紧银根。
另一方面，在财务费用上我没有支出，相反我还有利息收入，那么在这方面我的竞争力就比较强。所以我们也并不后悔没有搞多元化，相反，搞了专业化之后，我们在这个方面越来越强，资金积累越来越雄厚，给研发和创新提供了有力的支持。也许到了一定的程度，到了一定的时间和机会，我们也可能做别的东西。原来是没有那个条件，如果条件成熟了，实力强了，我们也可能搏一搏，拼一拼。
改变格力的三个瞬间
记者：1993年时，格力空调和其他国产空调一样存在着噪音等问题，当时格力内部对此争论也颇多，你当时的想法是什么，为什么后来大刀阔斧进行了质量改革？
朱江洪：当时很多员工都认为格力和春兰、科龙比质量并不差，没有必要在这个问题上花更大力气，应该在规模上，价格上向同类对手发起冲击。我自己也认为质量改进是慢慢进行的过程。但一件小事改变了我们的看法。
当时一个意大利公司进口的20台格力空调全部遭退货，原因是其中一台室外机的外壳在使用3个月后出现了一个锈斑。这让我们认识到在国际市场有一个更高的标准存在，格力必须把质量控制放在国际与未来市场的标准上来重新考虑这个问题。为此，我不仅把国内空调普通使用的轧钢板全部换成镀锌钢板，而且开始考虑构筑格力的质量体系。 格力的工业精神是“吃亏”
记者：中国的制造企业提倡“工业精神”的并不多，你们为什么提出这种精神，又为何把它作为企业信仰？
朱江洪：如果企业在我们手上红红火火，我们一离开，企业就倒下，那是我们最不愿看到的。格力电器追求的不单是十数年或一代人的辉煌。2002年，格力电器提出了“打造百年企业，创立国际品牌”的战略目标。我们要做的是一家百年老店。这需要一种精神。
记者：百年企业需要一种什么样的精神去维系，格力企业精神的实质是什么？
朱江洪：在制造业中，如果商业精神占据了主导地位，就会更富于投机性，更短视和产生更多的不正当竞争，这种状况会使工业家们也像商人们一样行事。结果必然是工业行为的短期化和商业化。工业精神简单地说就是绝对不能有投机行为，不能天天靠着炒概念、找政策来持续发展，而是应该诚实经营，坚持创新，抢占技术、管理和营销制高点，出奇制胜，这样企业乃至整个行业才能做大做强。格力的企业精神简单地说就是“吃亏”精神。
1997年，变频空调在中国市场上出现，广大消费者正准备大肆抢购，销售形势一片大好，当时格力已经研发出了变频空调，但是我们并没有给各地纷纷要货的经销商供货，原因是空调还没有经过大量的试验过程，不能大批量地投产。我们宁愿自己吃点亏，也不能拿消费者作试验。
记者：作为个人，你怎样看待“吃亏”精神，并把它融入企业的日常运营当中？
朱江洪：我是国企的董事长，跟其他所有制性质企业的董事长有所不同。作为一个国企领导首先就要兢兢业业，要有吃亏的思想，否则一旦心理上产生了不平衡最终必然导致人格的扭曲。对消费者，我们的宗旨是绝不能拿消费者作试验，让消费者吃亏，
我们从“实施精品战略，开展零缺陷工程”，从“强化质量意识”到“超越售后服务”，都是希望能体现我们这种工业精神。
每一款格力空调在设计前都必须经过长期、缜密的市场调查，设计时站在用户的角度，尽最大努力满足用户实际和潜在的全方位需求。而每一台格力空调在出厂前必须在170余个具有国际领先水平的实验室里过五关斩六将，经历恶劣工况下的长期运转试验、环境与老化测试、盐雾试验、潮态、噪音测试、高低电压启动测试、长途颠震试验……从方方面面确保送到用户家中的产品具有普通品牌难以比拟的优异品质。在内控标准中，格力将自己产品的最低保质期锁定在八年，产品售出后，维修人员八年不与用户见面。
决胜于创新
记者：对于一个中国家电企业，既坚持走专注路线，又能够保持高成长，本身就是一件非常难得的事情，格力是如何做到的？
朱江洪：从1991年成立至今14周年，格力唯一不变的是创新，正是这个坚持成就了今天的格力电器。
日本企业不但不把这一技术卖给格力，连制造多联式中央空调的零配件也不愿意卖，只愿意把整机卖给格力。这让我们深感技术落后的痛楚，回国后，管理层研究决定由格力电器自行研发多联式中央空调。没有任何技术图纸，仅仅凭着一本说明书，格力人卧薪尝胆，凭借雄厚的技术实力，不到两年的时间便在中国第一家宣告自主研发出“多联式中央空调”技术。而日本企业开发这一技术，整整用了16年的时间。
1995年3月，格力成立了独一无二的筛选工厂，600人的工厂不产生效益，只负责对进货的所有零件进行100％的筛选，然后提供给组装车间。这看似人员和财力极大浪费，但我认为，只要有1％的零部件不合格，那么生产出来的整机便100％不合格。尽管是“笨方法”，筛选工厂的钱省不得—因为即使一部整机一个零件出问题，你再怎么维修好，再怎么服务好，消费者心中都会有抹不去的阴影与不舒服感。
记者：除了在质量上下工夫，格力还在外观设计上做了不少文章，是什么让你有所改变？
朱江洪：1995年，我在美国看到可口可乐售货机的颜色很艳丽，激发了我的灵感。于是我们开始研发，后来，格力有了一个获得专利的新产品：灯箱柜机空调。这款空调一扫几十年来的“空调冷面孔”，柜面上风景如画，“瓜果飘香”，使用价值中又多了几分美感。这一“变脸”使格力彩面柜机空调比市场上同类产品价值高出300多元．在国内外市场都很畅销，而且由于拥有知识产权，没有竞争对手，可以说是格力上百款空调中利润率最高的。
记者：格力的多联式中央空调一直倍受市场好评，但听说这一产品的研发是由于受到外国企业的“欺压”？
朱江洪：2001年底，我带队到日本考察，准备从日企手中购买这一技术，却遭到了断然拒绝。
（未完）