早在上个世纪70年代末，三洋电机的产品就以开拓者的姿态进入了中国市场，并成为广大消费者的宠儿。80年代初期在中国改革春风的沐浴之下，三洋电机开始在中国设厂，成为在华投资最早的外资企业之一。20多年来，三洋电机集团在中国成立了50多家各类企业，三洋空调就是其中一例。早在1984年三洋空调就在广州建立了以生产窗机为主的空调生产线，随着中国空调市场不断的演变，1993年三洋空调又在沈阳建立了以生产家用空调为主的空调厂。纵观三洋空调在中国空调市场上的历程，可称为中国空调市场上一个元老级的品牌。遗憾的是三洋空调经历12年的风雨后，却没有壮大起来，所占的市场份额还很小，处于空调行业的最外层，被吞噬的危险时刻窥视着三洋空调。
过去的12年是中国空调市场一段高速发展的时期，抓住机遇，与时俱进者将成为一方霸主，比如在12年前白手起家的志高空调，历经坎坷后成为中国空调行业的主流企业，而作为实力雄厚的三洋空调走过的是合资到独资再到合资的历程，销量踯躅不前。这一结果归根到底源于三洋空调早期落后的市场意识，僵滞的营销手段和混沌的企业目标，并且产品技术滞后于市场发展的潮流等。面对问题，三洋空调在2002年末转为独资企业，三洋空调的日方管理者进行了调换，经营思路和方向也随之改变，新的管理层经过两年对三洋内外的调整理顺，市场逐步走向正轨，在05年三洋空调各方面取得良性运作的情况下，06年新的营销思路和方案逐步在市场上推行，这一点仅从三洋空调06年度核心经销商年会上就可以看出与以前的不同。
笔者从接触沈阳三洋空调经销商会议的那一刻起，就切实的感受到三洋空调的独巨匠心，从接待到食宿，再到会场的布置以及会议的规模，无不显示了这次活动主办方的细心与周到。三洋的热情、三洋的信心、三洋的雄心毫无保留的展现给了与会的每一个经销商。会议从新产品、新技术的展示到对06年度营销思路的讲解也都是面面俱到，既无冗繁之意，也不失精华。会议的最后三洋空调对各地的优秀经销商进行了颁奖，这对三洋来说尚属首次，营业部余海宏部长也说到：“十年来三洋空调从来没有给任何经销商颁过任何奖，做的好是你，做的不好也是你，没有任何精神上的奖励。我们今年颁这个奖的目的就是要让大家感受到是在跟三洋合作、感受一下三洋的活力，感受到三洋也懂得市场经营，提升一下经销商的积极性”。
待会议的所有议程结束后，我们找到了三洋空调营业部部长余海宏，虽然这次会议的工作已经基本结束，但他电话仍在不停的响，不过对于我们的交谈请求他还是欣然的答应了。和余海宏的谈话让我们深刻的感受到他做好三洋空调的信心和决心，在他上任的近三年里，他一直努力地使这个企业进一步的中国化，市场化，最大限度的适应中国市场的发展。改变这个外资企业内部的国有企业作风，让新血液激活他的肌体，这一点可以从三洋空调人事的任用和产品的布局组合等方面看出。
三洋空调将继续制造的脚步
三洋空调有50年制冷技术研发和制造经验，是具有先进制冷技术的空调制造的专业企业，多年来形成了强大的质量管理体系和质量保证体系，同时还以技术输出的形式资助海信、长虹、海尔、科龙等国内的知名家电企业，因此技术和质量是三洋空调的最大优势。无论市场将来如何变化，三洋空调制造的优势将持续保持，同样作为日本三洋电机株式会社在中国的家用空调器生产基地的沈阳三洋空调有限公司，将成为实现这一目标的开路先锋。拥有卓越技术实力的日本三洋株式会社为沈阳三洋空调提供着坚实的支持，确保沈阳三洋空调有限公司处于技术领先的地位。
在今年的核心经销商会议上推出的几款抢眼的新品已表明了沈阳三洋在这方面的努力。不可否认的是以往的三洋空调在产品外观和型号方面都很单一，每年的新产品平均不会超过两个系列、4-6个规格，这是很多经销商不满意的一个地方，他们说：“做了几年的三洋空调，基本就那几个外观，积极性也难免受到了一点影响”。其实三洋也早就认识到了这一点，今年三洋空调专门从日本总部请来了技术专家合谷纯一先生专门负责新产品的研制和开发，今年的新产品将上升至5个系列，24个产品规格。余海宏表示，在06年度的淡季结束前将会有至少16个规格的新产品正式投放到市场。
营销的三洋正在崛起
在中国空调市场，单从销量上来讲，三洋空调每年仅有10万套的销售量与格力、美的一年四五百万套的销量相比确实是微不足道的，且与松下的年100多万套的销量也存在着不小的差距。又因资源的限制，三洋空调在市场推广和炒作力度上也是心有余而力不足，玩不了“大手笔”，因此在品牌的知名度上打了不少折扣。再加上其“重生产、轻营销”也是导致其销量迟迟不上的一个主要原因。虽然很多经销商承认三洋空调的质量是同类产品中的佼佼者，在市场上也一直以“高端”被人定位，但是重要的是使这些优势被更多的消费者认知，这样经销商操作起来才会显得游刃有余。鉴于此，三洋空调今年已经开始大刀阔斧的前行。
交谈中，余海宏介绍了三洋空调未来在中国市场的营销策略。沈阳三洋空调的营销目标是利用五年时间，到2010年国内外销售达到100万台。为实现这一长期目标，制定了2006年度实现国内销售15万台的短期目标和2008年国内销售40万台的中期目标。为此，三洋空调在2006年将实施“内修产品，外修渠道（特别是终端）”的双修策略。三洋空调以高质量高性价比为产品定位，丰富产品线以差异化的产品满足市场需求，适应新流通和传统渠道的销售要求。争取实现战斗机型抢夺市场、常规机型巩固市场、高端机型创新市场的三机互补方式；建立工程机、定制包销机的开发生产机制，产品不仅要健康节能，还要外观精美，具备个性化、配套化的装饰功能。同时提供有价值的产品服务，多打价值战，合理运用价格杠杆调节市场需求，坚持价格政策100%下放到终端、100%落实到客户的“双百”方针。合理配置价格梯度创造更多的销售机会。
在区域上，将采取区域优先、重点突出的营销策略。贯彻“一二三四方针”，即一个根本——以华东为根本， 扩大华南， 渗透华北。限于三洋的产品定位，除了华东和华南地区，其他地区的情况在过去几年一直都是投入远远超过产出，效果甚微，可以说是入不敷出，造成很大一部分资源的浪费。在把四川、黑龙江、重庆、湖南这几个区域相继停掉之后，三洋也正在考虑继续对湖北和江西等地区进行收缩，然后把这部分资源转移到强势区域进行重点投入、销售促进、促销支持等等。对于各地的办事处，也将不再按照以前对行政区域进行划分的模式，在一些销售突出的区域将会设有专门的办事处。在不同的渠道也将进行区分管理，卖场和渠道也会设立各自的管理办法，针对大卖场也将借鉴其他成功的案例，设立大客户经理专门负责。
营销政策坚持以灵活性、针对性、实效性、连续性为基本原则；以月度、季度与年度政策有机结合；全国政策与区域政策相结合为原则。同时推出“三级奖励”和“四个转变”— —建立即时奖励、阶段奖励和年终奖励相结合的促销机制；转变淡季思想狠抓淡季市场、转变懈怠心理满怀激情闯市场、转变低落情绪充满斗志创造市场、转变粗放作风精细化规范管理市场。
在促销策略方面，以提升品牌拉力和终端推力的双向销售方式来改进，争取实现广告、公关传播、人员推销、销售促进的有机互动和整体推进；以一级市场树形象，二级市场扩品牌，三四级市场挖潜力为方针；重点地区重点投放，重点渠道重点投放。
在渠道策略方面，采取新流通和传统批零结合的多种渠道选择分销制。尽力实现渠道扁平化，加强销售管理。适度加强一级市场的新流通卖场建设，继续巩固二、三级市场的传统渠道的开发利用，开发发达地区乡镇为主的四级农村市场。同时加强主推三洋的核心经销商队伍建设，提高经销商的单店销售能力。网络建设从数量型向实力型转变，开展555工程——即开发50个城市，500家销售店，实现5亿元销售，为实现中长期目标奠定基础。
在卖场方面：在06年三洋空调与卖场的合作将继续加强，由于过去三洋空调和苏宁合资成立的销售公司只限于华东地区，因此三洋空调在苏宁系统的销售也局限在华东地区，随着苏宁连锁网络的不断扩大，将有针对性的按照投入和产出的比例，有针对性的和苏宁进行区域合作。比如，三洋空调将会在华北的北京、天津等地区与苏宁进行进一步的沟通和联系。余海宏表示对合作前景十分看好。
在服务策略方面，以顾客满意为中心，创造顾客价值最大化为服务理念，树立服务营销的正确思想。以用心服务、完美享受为服务宗旨，开展奉献真心与热心、细心与耐心、诚心与爱心活动，为顾客提供高品质、高品位、舒适、健康、节能和放心的产品享受。
总之三洋空调将以产品为核心，以市场为导向，以消费者需求为根本营销思路，丰富产品线，提升产品品质和品牌形象，提高营销人员素质，做好对经销商的服务工作，实现厂商的共赢。
“市场没有迟到者，只有失败者和成功者”
谈到三洋空调的未来，余海宏显得很有信心。面对众多老品牌，三洋的攻势显然来的有点晚，但任何市场都不可能达到饱和、都是有空隙存在的。目前，三洋正致力于打造一个高技术、高质量、高性能这样的一个产品定位、不断的分析消费者的心理承受价位，制定一个合理的价格水平，依靠自身的优势——产品并依托价格来切入市场，来寻求一个适合于自身发展的空间。余海宏也认为，06年对三洋来说是一个机遇，因为整个空调市场在经过这几年的浮躁之后，已经进入到一个相对的平缓期，国内空调消费也是日趋理性，如果还是按照原有的模式来操作显然也是不合适的。因此，三洋空调选择了在这样的一个时机进行战略转型，并正好结合日本三洋总部的“第三次创业”的开始，是及时和必要的。对于三洋电机来说，2005年是变革的一年，也是创新的一年，是三洋电机吹响第三次创业战斗号角，全面开展进化与革新活动的一年。经历了两次创业并获得了巨大成功的三洋电机，在新领导团队的带领下一定会凤凰涅槃重获新生，再创佳绩。
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