要赢得客户的大型订单，销售人员都要经历一个复杂的销售过程，在客户不同的采购阶段、针对不同的采购角色，销售人员都要采取不同的应对措施。
■ 案例
一家中央空调主机生产企业的顶级业务员向我介绍了他的一个成功案例：
我刚开始负责华北地区的销售时，一个客户突然产生了一个大单。采购已经立项，客户正在设计采购方案，很快就要招标了。由于时间紧迫，我便立即出差去拜访客户。
到了当地，我立即致电给负责这个项目的处长，处长在电话中婉转地拒绝了拜访。等了几天，从外围了解到一些情况后，我便在下午直接去办公室堵他。结果扑了个空，我只好在办公室里等他，并与办公室里一位姓魏的工程师聊天。处长始终没有回来，下班前，我给处长打了个电话。处长很不客气，说正在外面开会，今天不回办公室了。既然约不到处长，就约小魏一起出去吃饭。两个人年纪相仿，很投缘，吃完饭还去卡拉OK唱歌，凌晨时才将小魏送回家。
由于没有任何进展，我第二天只好悻悻而归。由于实在找不到好办法，就请小魏帮忙出主意。小魏直接劝我放弃这个单子，因为竞争对手的客户经理是一个很厉害的女孩子，和处长关系很好。
“你说的容易，我放弃了，老板非和我算帐不可，帮我想想办法吧，只有你能帮我了。”我们已经很熟了，说话很随便。小魏答应想办法，挂了电话。
几天后，小魏打来电话：“现在有个机会！我们处长下周去北京开会，这可是你唯一的机会了，抓住吧。”接着，小魏又告诉我处长的航班号。
我立即在一个五星级的宾馆预定了套间，找来酒店的服务生，让他做了一个大大的接机牌，提前半个小时到达机场，在最显眼的位置，举着比别人大几倍的牌子等待客户。处长下了飞机，一眼就瞧见了我们的牌子，直奔服务生。接到处长，服务生迅速将他带到酒店的客房。
“我听小魏说您要来北京，让我好好接待，所以就帮您订了酒店。”见到我时，处长很意外，我便赶紧按照与小魏商量好的说法解释。
处长听到这里，看了一下房间，很大的客厅，豪华的卫生间，犹豫了一下，但他还是住了下来。
由于我们安排得很周到，所以，处长在北京的几天很开心，我们很快就成了朋友。当然，处长也参观了公司，对公司的技术实力和服务水平有了很深的了解。
几天后，处长乘飞机回去的时候，我帮他办了手续，送他到了安检，眼见他就要进去了，便向他提出：
“您这次也参观了我们的公司，您看回去之后，下周能不能在您单位做个技术交流？”
“没问题，我来安排，我将负责项目设计的人都找来。”他立即就同意了。
第二周，我带着工程师来到客户那里。处长的体力和精神已经缓了过来，带我们见了局长，还将相关部门的负责人都请了过来参加交流。他带头发言，表示欢迎，全程参加，最后带头鼓掌。
交流结束后，处长将我们叫到会议室，谈完项目的事，说：“今天我请客，晚上活动一下。开标后，就有纪律了，那时，咱们可就要公事公办了。”
第二天，我忍着酒后的头痛，来到办公室，遇到小魏，拉他一起抽烟。小魏问：“你们在北京怎么安排的，处长一回来，对你们的态度就变了。”
标书一个月内发了出来，我们终于赢得了订单。
■ 点评
客户的采购过程分成兴趣、酝酿、设计、评估、购买和使用六个阶段。案例中，销售团队听到订单并进入的时机正是客户的设计阶段，因此与客户的设计者进行了交流，影响了客户的采购指标。
我们将销售的步骤分成计划准备、建立信任、需求分析、解决方案、赢取订单、跟进服务六个阶段。计划准备是销售人员发展向导，收集客户资料，并进行组织结构和销售机会分析的阶段；建立信任是销售人员通过专业形象和良好的言谈举止博得客户好感，并建立起沟通的桥梁的阶段；需求分析阶段包括了解客户的机构目标和个人愿望，寻找和分析他们可能遇到的问题和障碍，帮助他们设想和分析解决方法；解决方案阶段是针对客户的机构和个人的需求，提出同时能够满足机构和个人的解决方案和具体的采购指标；赢取订单阶段就是通过谈判，与客户就产品、服务、付款、到货等一系列的条款达成协议；跟进服务阶段在签订合同之后开始，包括提供技术支持和服务，确保客户满意度并最终能够留住客户。案例中的销售人员就是按照这个步骤进行销售的。
该销售人员在处长的帮助下，成功地覆盖了客户中的其它人。我们一般从三个纬度定义客户在采购中的作用：级别、职能和采购角色。
级别：在采购中无论客户的组织结构有多大，我们都可以将客户分成操作层、管理层和决策层三个级别。操作层往往是产品或者服务的使用者，或者在客户内部负责产品的维护。他们并不能在采购中做出决定，但是由于他们直接操作这些设备，因此他们是产品好坏最有发言权。由于他们数量很大，做出采购决定时，他们的意见也会影响采购的决定。对于重复购买的产品，操作层的满意程度最终决定了产品在这个客户内的占有份额。对于中小型规模的采购，管理层可能就是采购的决定者。每个客户的组织机构都有一定的授权，一些采购需要签字就可以。对于大型的采购，管理层也担负着根据自己部门要求提出建议的权利，他们虽然不能做出决定，但往往具有否决权。决策层是客户机构内的主要领导者，制定发展战略、建立组织机构、优化运营流程是他们的主要工作。如果愿意，他们始终都对采购拥有决定权。
职能：根据职能，我们可以将客户分成使用部门、技术部门和财务/采购部门。使用部门往往是采购的最初发起者，以及最终使用的评估者，使用部门会贯穿于整个采购过程中。技术部门往往是在客户内部负责采购的规划和投入使用后的维护。在大型客户组织结构里，财务和采购是两个不同的部门，对于那些没有很大组织机构的公司，采购部的职能分别由几个部门共同担负。集中采购是客户减少采购成本的一种有效的方法。采购统一到采购部门，采购数量比各个部门分散采购的数量多，能够从厂商得到更好的优惠。在现在越来越流行的政府招标中，招标中心就承担了采购部门的职责。采购/财务部门往往负责依据采购指标进行比较评估和谈判。
采购角色：根据在采购中的作用，客户可以分成五种角色：发起者、决策者、设计者、评估者和使用者。发起者是提出采购建议的人，一般的采购发起者往往是使用部门。决策者决定是否采购，以及采购预算、时间以及供应商，他们往往是客户的高层领导。设计者是指规划采购方案的人，设计者往往不只一个人，也许是一个小组。评估者是根据设计者提供的采购指标比较各个厂家的方案和承诺的人。使用者就是最终使用产品的人，因此，他们在很大程度上决定着客户满意度。
案例中的订单能够赢下来是由于在招标前就做通了很多重要客户的工作，处长是其中的关键人物，他本人不仅改变立场而且介绍了其它的角色。通过这个例子，我们可以将与客户的关系分成四个阶段。
认识：处长来到酒店，与销售人员见面，双方第一次见面，这是认识阶段。
约会：请处长一起吃饭，并送他第二天去开会，客户与销售人员有了更深入的交往。
信赖：通过几天的交往，大家已经成为了好朋友，这时客户本人已经开始支持自己的公司。
同盟：处长回去后，安排与采购相关人员参加技术交流以及与局长见面，直接帮助并促成了双方的合作。
案例中，销售人员安排了一系列活动，从开始的拜访、与小魏的晚餐、接机、与处长的晚餐和晚间的活动、参观和考察、技术交流、拜访局长，推进这个项目的发展。这些销售活动分别达到挖掘需求、介绍价值、建立关系三个目的，是成功销售的关键。
将销售活动与上述客户采购阶段、销售步骤、活动对象等要素一起分析，销售团队就可以建立一套完整的针对大型订单的销售管理流程和关于销售活动的过程性指标。
指标名称 描述
客户接触次数 销售人员通过各种销售活动与客户接触的人次。
引导期销售 销售活动分布在采购前三个阶段的次数，引导期销售对于提高订单赢率起到关键的作用。改善这个指标，意味着销售团队更多地在客户采购的前期引导客户的采购指标，而并非在采购的竞争阶段依赖产品的性能价格比取胜。
产品覆盖 销售活动在各个产品线的分布，公司可以据此分析销售团队在各个产品线的推广力度。
活动类型 各种销售活动类型（拜访、交流、展会、参观考察、商务活动等等）的百分比， 销售人员可以对照与同事的数字分析自己的销售特点。
使用资源 销售人员独自、与同事协同销售、同事独立销售三种情况的百分比。优秀的销售人员更善于调度资源。
客户级别分布 客户决策层、管理层、操作层客户接触次数的百分比，改进决策层和管理层 覆盖可以显著提高销售业绩。
客户职能分布 技术部门、使用部门、财务和采购部门的客户接触次数的百分比，忽略这三个指标的任何一个都对销售造成负面影响。
采购角色分布 客户接触次数在发起者、决策者、设计者、评估者、使用者五种采购角色中的百分比。
销售力度 销售力度是经过历史数据分析，根据销售活动的类型和分级，与活动对象、采购阶段等加权计算出来的反映销售整体销售数值，通过这个指标可以预测订单的赢率。
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