占全国内销63.7%、出口69%的广东空调企业，其发展可以看作是中国空调业发展的一个缩影。其中珠海格力空调和中山东洋空调的不同遭遇，从两个侧面带给我们思考的空间。
成功者：专业化增强格力竞争力
2005年上市公司年报显示，家电类上市公司出现群体性利润急速下滑的局面。
珠海格力电器却创造了中国家电业的奇迹：2005年实现销售收入182.48亿元，比上年增长31.92％，实现利润5.1亿元，比上年增长21.11％。1996年之前，格力电器基本采取的是跟随战略，以春兰为标杆，加上那时候空调是卖方市场，一批空调刚下线，就被搬上货车销往全国各地，所以基本上不用考虑企业的长远发展战略。1996年开始，在国内市场，格力的标杆没了，市场也悄悄开始蜕变，这时候格力空调面临两条路：一是专业化发展路径，二为多元化发展路径。通常企业在某一领域中排在第一位时都会选择多元化发展，但格力电器却选择了专业化。时任格力电器董事长的朱江洪对专业化的理解是，不仅仅“把所有鸡蛋放在同一个篮子里”，集中精神看好这只篮子，更重要的是对每一只鸡蛋要进行特殊的护理，这样鸡蛋才能保存得更长久。与其他中国空调企业不同的是，这种专业化的追求导致的一个结果就是格力在消费者中树立了“好空调，格力造”、“买品质，选格力”的良好口碑，形成了明显的差异化核心竞争优势，并在核心技术上做到了“人无我有，人有我优”。上世纪90年代末开始，家电行业竞争惨烈，利润日益稀薄。与此同时，房地产热、汽车热、网络热甚嚣尘上，白花花的银子似乎离中国家电企业只是咫尺之遥，唾手可得。一时间，众多家电企业纷纷高调“夺食”、“染指”新兴产业，致使行业对格力作了这样一种定位：假若格力不在其他领域发展，一旦空调行业陷入困境，就会遭受沉痛的打击。经过一番唇枪舌剑，最终格力电器摒弃杂念，坚持了专业化的发展道路。格力电器认识到：做百年企业，不在于规模有多大，而在于是否精心去选择一种生存模式，用心构筑企业的竞争优势。如今，当别的家电企业纷纷回归主业，卖掉互联网、停掉汽车业、放弃房地产等业务时，格力电器已经在空调领域一骑绝尘、独步天下。当初被人们认为的“独木桥”，格力电器用事实证明自己走的是一条“阳关道”。
失败者：150万元击倒东洋空调
继2003年的乐华空调、2004年的万家乐空调，2005年，之前一直表现良好的东洋空调也倒下了。东洋倒下的原因，据称是因为无法偿还一笔150万元左右的货款。浙江一家零配件供应商将东洋电机告上了法庭，通过法院查封了东洋电机的成品仓库。这消息在业内迅速传开，随后，又有多家东洋电机的零配件供应商和银行也通过法院来查封其资产，致使东洋陷入停产状态。在分析东洋倒下的时候，人们很容易想起当时的空调业生存环境：一是国家出口退税政策调整。空调企业现在大部分的销售都无一例外地集中在出口，但国家出口退税的政策一调整，少了4%的退税，基本上将空调企业的微薄利润全部抹掉。二是2004年国家开始实施宏观调控，贷款更难。东洋电机向银行短期贷款本来有将近8000多万元，从去年10月，迫于银行的压力，陆续还掉6000万元，流动资金捉襟见肘。三是原材料涨价的因素无法消化。环境恶劣致使东洋的资金链恶化，因此一笔150万元的货款就像多米诺骨牌一样击倒了东洋。志高空调其实也出现过类似问题，诸如经销商催货，供应商要款等等。不同的是，同样的问题并没有让志高像东洋那样兵败如山倒。所以说，以上所列举的只是外因，把东洋电机等企业送上绝路的根本原因，归结于整个系统信用的缺失，导致相关行业集体盲动。正因为东洋没有在诚信上下足功夫，一个供应商在“关节点”上的盲动就引起其它“关节点”的跟从，最后导致整个躯体的瘫痪。
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