编者按 刚刚度过20岁的中国企业已经有了一种抢滩国际市场的“冲动”。
全球零售巨人沃尔玛百货公司(Wal-Mart)，也在其二十多岁的时候开始了国际化的征程，然而它的国际化也非无往不利，日前刚退出韩国市场，究其因，不够本土化仍是关键之一。回顾沃尔玛在国际市场的得失，对于急欲国际化的中国企业有不小的借鉴意义。
向海外发展，不仅面临物流、运输之类的技术限制，也必须设法把企业文化融入国际业务。当然移植文化是沃尔玛在国际化征程中出现的最大问题。
得失参半的跨半径市场运作
1991年沃尔玛20岁出头，山姆和罗伯森一起到墨西哥，视察公司第一家国际商店。这家山姆俱乐部在当年的稍后时期开业。这是山姆·沃尔玛第一次参与国际市场的实践。
对于美国公司来说，到海外发展业务存在很大挑战和风险。除了麦当劳、肯德基和必胜客等少数快餐连锁店外，没有一家重量级的美国零售业成功打进过国际市场。在美国国内，他们拥有采购势力、商誉和庞大规模带来的成本效益，可是这些能力很难输出到国外。
沃尔玛开始海外扩张时，总有一股浓得化不开的“洋味”，和当地的文化格格不入。比方说，在民风拘谨严肃的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。在阿根廷，顾客潮汹涌，使货架之间的走道显得太窄； 在墨西哥，商店开辟了宽大的停车场，却发现顾客都乘公交车上门。
一直到1995年，沃尔玛百货国际计划仍然在采取试探性的初步行动，加拿大就是个例子。 1995年，沃尔玛百货在加拿大开设的部门除了四季度略有利润外，根本赚不到钱。事实上，最初三年(1995年～1997年)加拿大业务亏损累累，以致罗伯森·沃尔顿有一次问道：“有没有人能够提醒我，为什么我们要这样自我找麻烦？”
1996年，沃尔玛印尼的业务即将根据合资计划和权利金协议展开，然而最终功败垂成；沃尔玛百货在20世纪90年代中期取消了整体运作，这也是最近沃尔玛退出韩国市场前遭遇最大的一次挫折。
沃尔玛对德国百货业曾经寄予厚望， 但德国人的购物习惯也使沃尔玛百货的企业文化难以施展。在德国，一群雇员提起诉讼，强迫沃尔玛修改禁止主管与部属谈恋爱的规定。这种职场守则在美国稀松平常，但德国员工却认为侵犯个人权益。德国消费者也不习惯一些美式做法，例如店员帮顾客把商品装袋，或店里的政策要求收银员脸上挂着微笑。
目前沃尔玛在德国仍然亏本经营，但已着手削减成本，并致力迎合供货商与购物者的需求。
在日本，日本零售商师法沃尔玛的制胜公式，也调降商品价格，并开设一层楼的超级购物中心，附设日本国内少见的大停车场。
在印尼、墨西哥、德国、日本、韩国等国家遭遇一些国际化难题时，沃尔玛在英国、加拿大却一路顺风。
连锁企业的跨半径难题
沃尔玛企图复制它在世界各地分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。
企业文化才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。在德国、印尼、韩国、包括中国在内，沃尔玛的经营都未能达到预期目标，主要原因还是因为其本土化战略很不成功。
沃尔玛经营战略上的本地化还存在问题，公司完全由外国人管理，难以准确掌握市场形势，就连一些非常细小的事情都要请示本部之后才能作出决定。比如在韩国，韩国本土超市则由卖场内的核心经营者直接作出决定，这就使得本土超市在决策速度上更胜一筹。而像三星特易购和costco等都是任用韩国人经营，因此各卖场的年营业额高达千亿韩元以上，并不亚于韩国本土超市。
其次，沃尔玛外国零售企业不够了解当地消费者的需求，忽视了很多细节。我们上文中揭示的沃尔玛在墨西哥、巴西、德国市场，缺乏对这些市场消费者的洞悉。在韩国沃尔玛的卖场像仓库一样，货品一直堆到天棚，货柜高达5米～6米，这难为了身材娇小的家庭主妇。而韩国本土超市的货架一般与人等高，而且讲究装潢和照明，接近百货商场，更能赢得韩国消费者的喜爱。
沃尔玛没能与韩国合作伙伴建立良好关系，也是受挫的一大原因。本土超市则占据地利、人和优势，在供货环节拥有大量优秀而稳定的供应伙伴。
对沃尔玛先进的物流系统起到关键作用的，是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心。但是，沃尔玛在一些市场却遭遇瓶颈。比如在中国，高速公路的发展水平还比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。
一些国家的供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在这些国家无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在一些市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在美国那样严密配合，无法发挥应有的效率。
沃尔玛跨半径运作能否再成功一些，能否跨越目前的难题？国际化发展速度是否可以更快一些？在一些人看来，沃尔玛进入新兴市场的步伐有些缓慢、保守。但是，请记住大举进入中国或印度等发展中的新兴市场需要采用完全不同的方式。
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一般来说，跨半径战略经营主要指连锁经营企业在跨越现有主要市场迈向另一个资源、人才和地位都相对比较陌生的区域开辟新的市场经营。连锁企业跨半径经营战略往往会出现的问题是：企业在跨越目前现有经营半径后，竞争优势几乎消失，单店赢利能力急剧下滑，以至于影响到原有市场的经营，导致公司的整体财务出现问题。
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来源：中国经营报