主嘉宾：
珠海格力电器有限公司总裁 董明珠
次嘉宾：
帕勒咨询董事 罗清启
广州上兵伐谋企业管理有限公司董事 刘步尘
中央财经大学商学院 胡宗良
河南格力销售有限公司总经理 郭书占
主持人：好，谢谢大家，电视机前的观众朋友大家好，您现在正在收看的是中央电视台第二套节目经济频道的《对话》。大家都知道，中国是一个制造业大国，但在我们这个制造业大国当中却盛行者这样一种说法，叫渠道为王。对于渠道，我们的制造商可谓是又爱又恨，爱的原因是因为离开了它不行，而恨的原因在于来自渠道的压力实在是太大了。有的时候甚至大到了让他们无利可图。对于中国的制造企业来说，摆在他们面前的选择无非是两种：一种就是目前很多制造企业选择的，直接走进大卖场，依靠薄利多销来赚取一些微薄的利润；而另一条呢，则是自建渠道。这是一条险路，而且也是一条人烟稀少的路。这条路上，我们看到了这样的一家企业，面对着他们探索的身影，我想很多人都会关切地问，他们这条路真的能够走得通吗？很多中国制造企业遵从的这种宿命真的能够被他们打破吗？我们在节目一开始先从节目大屏幕上来认识一下今天节目的嘉宾。
董明珠，珠海格力电器股份有限公司总裁。在她的领导下，格力电器现已经发展成为拥有国内外四大生产基地、年产规模1000万台套，全球规模最大的专业化空调企业。2005年，格力全年实现销售额预计突破180亿元。
董明珠素以泼辣果断而著称业界，对手们这样形容董明珠：她走过的路，都不长草。
2004年3月，格力电器与国美电器有限公司在格力空调的销售上发生争执，格力电器称：由于成都国美擅自降价，破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。而国美电器则称：由于格力在价格上不肯让步，与国美“薄利多销”的原则相违背，要求各地分公司将格力空调的库存清理完毕。
一个是空调行业的老大，一个是家电销售的巨头，一时间引发业界震动。
有人因此预言：离开了国美的格力必死无疑。
主持人：时间过去了很长了，我们看到格力没有死，但是格力活得究竟好不好，我想这个问题只有格力的当家人董明珠女士才可以来回答。让我们掌声请出我们今天的《对话》嘉宾董明珠女士，有请。
主持人：您好，董总。
董明珠：您好。
主持人：非常高兴又一次在我们《对话》的现场见到了您，我记得上一次我们的对话是在2002年，三年的时间过去了，你觉得自己这三年来最大的变化是什么？
董明珠：最大的变化，我觉得格力每年都在增长。
主持人：董明珠是以格力为生命的人，所以说到她的变化就是格力的变化。
董明珠：对。
主持人：其实每次提到董明珠这三个字的时候，很多人会想起这样的词，比如说强硬、霸道，我不知道你愿不愿意别人用这样的词来形容你。
董明珠：看什么人来评价吧。我觉得在这个市场经营过程当中肯定有很多这样那样的矛盾，这个矛盾的冲突
本身就是一个较量，被你打败的人他就会说你霸道或者是说厉害。
主持人：前面我们提出了一个疑问，说格力离开了国美可能必死无疑，你能不能简单地告诉大家，这两年格力过得究竟怎么样。
董明珠：用两个数字告诉大家吧。一个我们是2003年，那么格力电器当时是一百个亿，那么我们第二年是138点几个亿，那么2005年，我们按40个亿以上的速度在增长，那么我认为这个数字说明了我们，应该说目前阶段我们是正确的。
主持人：董女士工作非常地繁忙，我不知道有没有时间看电影，最近很多人都看过一个电影叫《无极》。在这部电影当中有一个洞悉宿命的满神，对影片当中的一个小女孩说过一句很著名的话，你永远也无法得到真爱，当然更重要的是后面这句，即便得到了也很快会失去。我们看到格力正在为打破宿命而做的许多许多的努力，但是大家也在担心，格力究竟能不能打破宿命。所以我们接下来请董女士入座，我们慢慢对话好不好？
董明珠：好。
主持人：来，有请。刚才在大屏幕当中，我们看到了在04年的时候格力和国美之争。那现在回过头来看，冷静下来来看，有没有什么更好的解决办法？
董明珠：因为我觉得当时发生这件事来说并不是因为我们的变化而发生这样的冲突，应该是国美自己自身制造了这样一个现象，我们认为格力来讲，坚持厂商之间合作有一个平台，那么这个平台我觉得就是第一消费者是我们最重要的，第二我觉得互相的利益也是最重要的。如果没有这两个前提的话，这种合作是不可能成功的。所以我觉得我们应该说没有选择错。
主持人：这段时间有没有和国美的黄光裕先生之间有一些接触，来解决一下格力来作为厂国美作为商之间的这种关系？
董明珠：没有。
主持人：没有？
董明珠：对。
主持人：打算老死不相往来了是吧？
董明珠：因为我刚才前面讲，实际上不存在我们跟国美之间在2000年，2003年我就说过了，我认为是观念的冲突，究竟是走大卖场还是走专卖店哪个为赢，实际上我觉得都不是绝对的。还是一条，如果我们能达成个共识我们把消费者的利益摆在一起，如果把对方的利益考虑更多点儿，我认为这个合作就可以开始，如果没有这一点,就没有这个合作的前提。
主持人：对，董女士说得非常好。我们首先要达成一个共识，那我们现在就假设一下，我们已经有了这个共识，和黄光裕先生坐下了，现在已经准备要开始谈了。你愿不愿意猜测一下他会怎么来回答你。
董明珠：因为我没跟他接触，我不知道。
主持人：那今天我们可以让你新知道一下，因为我们事先采访了一下黄光裕先生，就这个问题看看他的答案会不会出乎你的意料，来，我们一块来看一看。
黄光裕：我想这个是一个从大数来讲的话，厂家离不开商家，商家离不开厂家，那么像格力建立这个途径我也是很佩服。建立一个独有的途径，这种做法我认为是从工厂来讲注重营销强于生产，我觉得这个是我们没想到的一个事情，大家也是非常惊讶。但不管怎么说，工厂我认为它必然它应该技术强于销售。当时我记得松下在日本建立了很多自由的营销途径，实际上到现在来看几乎是不存在了。我觉得可能回到市场上竞争和回到销售途径上来我们专业店是销售途径之一，我认为这个应该是一个大势所趋，也是一个必然趋势。自行建立渠道我觉得这个是一个到头是一个补充，绝对不是一个长久之计。
主持人：这是我们的事先的一段采访，刚才看到大屏幕上的黄光裕，我觉得他显然是属于比较温和的那一类，不像董明珠女士稍微强硬一些。所以很多人看到说，格力敢和我们国内的家电销售大颚吧，有人这么称国美，敢和他叫板，再一次显示了董明珠女士霸道的做法。你同意他们的这种说法吗？
董明珠：我不同意。因为我觉得格力这个品牌，实际上应该说我们很自豪地说，我认为它是一个中国的一个品牌，在世界上来说，我们今年我们销量已经是全球第一了。我觉得这个全球第一销量能够上去，一定是有一个支撑它的销量的原因，就是你的产品质量和你的技术是不是领先。我认为我们格力电器追求的目标并不是说我售后服务好，售后服务已经到现阶段已经是你企业必须承担的一个责任、一个义务，所以你更应该注重的是我的产品不需要修，那才是好产品。我现在告诉消费者六年免费维修，实际上震动也很大，对行业内来说震动也很大，为什么呢？因为大家知道六年免费维修，你背后所支撑它的经济力量是要很大的。我提出六年免费维修，就是可以说，我现在预计到我的产品六年是不需要维修的。
主持人：是对自己质量的一种充分的自信。
董明珠：对，但我认为我这个行动推动了我们行业的进步，逼着你这个企业把产品质量要搞上去，搞不上去,要不你就自己倒闭关门，要不你就欺骗消费者一时你还是要倒闭。我觉得大家如果为了自己的生存和发展，逼着你要对消费者负责任。
主持人：那我们现在就特别想要问您，你真的觉得自建渠道这条路是一定可以走得通走到底的吗？
董明珠：我觉得可以。
主持人：刚才在短片当中有一句话，说离开了国美的格力必死无疑。这似乎是对宿命的一种预测。就像我们前面提到的影片《无极》当中的那位满神一样，今天我们把这个满神也请到了现场，这是我们的罗清启先生。来，掌声欢迎。那句著名的预言就出自你之口，但是你现在看到董明珠女士神采奕奕坐在面前，你会觉得自己当时的那个预言是不是有点错了。
罗：首先很高兴主持人给我这么一个称号。
主持人：待会儿可能还有其他的满神要出场。
罗：应该怎么说，我觉得什么呢，中国现在这个流通环境在发生一个很大的变化，发生这个变化过程当中，就是说我们现在出现了各种各样的渠道形式，那么现在怎么办。摆在大家面前的一些状况就是摆在我们企业面前，怎么去选择，怎么去使用渠道，就是说你可以去管理你的自己，但是你很难去管理环境。大的连锁是什么呢？大的连锁，我感觉它是一个非常大的一个门户平台，你在这个门户平台上，就是说这个门户平台我想它主要的是抓主流的消费者，但是在抓这个主流消费者的过程当中，他吸引了大量的消费群，这个主流门户已经成为一个什么呢？成为一个，演变成一个媒体。就是说当你不在这个门户上出现的时候，我想你的形象会关注的比较少，受关注的比较少，我个人的感觉是品牌会受一定的损伤。
主持人：真的会有这样的损伤吗？这是我们满神预测的原因之一，就是看到了你的品牌的知名度、影响力、美誉度，都有可能因为你退出了大卖场而受到相应的影响。
董明珠：提到一个传统观念和先进性的这种营销模式，实际上把我们格力锁定在这个传统的这个模式里面去。实际上我认为它本身应该不正确，为什么不正确呢？因为我觉得一个企业也好，一个流通领域也好，反正总体来说是一个单位吧。这个单位如果不能随应市场的变化而变化，它就应该说是传统的落后的，只要它能够应市场变化而改变自己，它就是先进的。但格力这种模式它并不是传统的，所谓的跟某一个经销商的合作变成一个传统式的模式而把大卖场锁定在一个先进的模式里面去，实际上我认为不是完全正确的。它关键是取决于我们消费者需要什么，把这个东西要搞懂，刚才你讲了，我不否认你。如果说国美像这些大卖场，苏宁，我们大面积地合作，可能很多企业死得更快。这样优秀的一个品牌，这样优质的产品进去以后，还有谁消费者去买那个低质的产品呢？不会。那这些企业死得更快。那么我认为这个时间需要有个过程，格力需要的是持续的、长久的、永远的发展，不是短期的利益。所以我们选择这个自己这样的一个渠道，并不是我想占领这个渠道，我是希望通过我这样的一个努力，改变渠道的经营思想，使他们真正认识到我为消费者服务。如果把这个抓住了，你大卖场也好，小卖场也好，你最后都是赢家。所以我认为小卖场大卖场并不是眼前就能决定你的胜负，决定你的持续发展关键是你的理念要改变。谢谢。
主持人：这个回答能够让你改变你当时的预测吗？你觉得是不是让你心中原来的担心就因此而消失呢？
罗：第二点是什么？我觉得就是对需求的预测。大家可能认为，这个连锁渠道是一个工具，我做产品销售的一个工具，但是这是很单一的一个定义，为什么呢？渠道是一个双向的，就是说我厂家在销售产品的过程当中，那么这个渠道会反馈需求信息有一个需求发现的功能，现在我们的连锁企业它聚集了好多品牌，它发现的不是一个品牌的需求状况怎么样，它发现的是一个群体的需求怎么样，这种需求作用反过来会对制造企业有一个反哺作用。
主持人：你的意思也就是说，当格力孤军奋战的时候，它是看不到整个市场的需求，也掌握不到这种趋势的，所以最后它终将会落后，终将会被淘汰。应该是他看到趋势会少。
董明珠：我觉得就是说，每次我看罗老师的文章其实我都受益匪浅，我在里面找到一个差距，不是按照你的思路去指导我的行为，反过来我跳出了你的这个思路，去指导我的行为。你刚才讲的这个问题，比如说你认为以后连锁是一种趋势，我也不反对。但是你注意看，高档的商品，它绝对是自己的专卖店，国际上你看也是，我觉得我卖的是品位、是品质，我这大路货、低质产品可能会在大卖场显得更多一点，那我觉得格力要造成世界级的品牌，是一个精品，那我就应该走我自己的思路。我相信我有这个能力做到这一点。当然我是一个上市公司，我不能随便承诺别人，但是我自己内部有个目标，我相信未来的几年我的目标就是五百亿个的专业化的企业。
主持人：我们让罗先生先休息一下，满神一出场之后，我们请满神二出场。
刘：罗先生这个结论在此之前几年我也关注了，我觉得，我个人认为这个结论有点绝对，为什么呢？我们可以举几个例子、几个数字，中国的三C产品现在每年的市场大约是七千亿，所谓三C产品比如消费电子、通讯产品、IT产品，七千亿。我们2004年在中国的家电领域大型家电渠道销售只有一千亿左右，今年2005年，中国的大型电器连锁实现的销售我估计不会超过两千亿，可能在1500亿左右。就意味着什么呢？意味着在未来的三年之内大型家电连锁在中国的渠道里面仍然处于一个辅助的地位，主流的是谁呢？主流的还是传统的渠道，事实上我认为如果一个企业它的渠道扔掉传统的渠道去跟大的家电连锁合作，它反而可能死得更快。我可以举几个例子，中国原来有一个著名的品牌叫乐华，乐华这个家电产品它是怎么走向消亡的呢？就是因为它进行渠道的改革，把传统的渠道扔掉之后，它单独地给大型家电连锁合作，最后它的所有的命运都掌握在大型家电连锁手里，我们知道如果你的命运自己不能控制，你掌握在别人手里那就有问题了，为什么呢？我们知道在中国，现在目前这个情况下，大型家电连锁的发展是不健康的，如果你的命运都放在他手里去，我觉得还麻烦呢。
主持人：听到这可能董女士觉得这才是你的知音？
董明珠：也没有啊。
刘：我需要声明的是，我个人跟董女士跟格力没有任何业务关系的。
主持人：是不是从您的话中我可以听出董明珠女士可以高枕无忧，因为至少在一段时间当中都是传统的营销模式会站在主流的渠道上，你可以把你的最重要的担心告诉她吗？
刘：其实现在也正是我要谈的另外一个问题，当我们在家电连锁这个时代会越来越强盛的时候，最后肯定会慢慢地主导市场，那么我们现在对于格力来说，我们的传统的渠道的销售额占有90%以上的比例。那么我想问董总，你是不是觉得这个传统的渠道这种销售模式在你的销售结构里面比例过大了。那么当这个家电连锁这个时代就要到来的时候，马上要到来的时候，你如果继续坚持这样一个道路走下去，当这个时代来了之后，你发现是不是已经来不及再转型了。我现在担心的是这个问题。
董明珠：实际上我觉得不存在换车的成本，因为刚才讲你们都把我格力锁定在一个传统模式里面，已经给我戴上了这帽子，实际上这个帽子我是戴不住的，其实格力最大的成功在于它能够适应市场的变化的。变化的这种模式它才是成功的，如果我锁定的在我就自建店，我就这种传统模式，我永远走下去，那是逆时代潮流走，你肯定是失败的。所以我觉得格力模式并不是说传统与现代的这种模式之间的一个选择，格力选择的是走自己一条能够适应市场需求的模式来做的，所以不用担心我这个换车成本。
主持人：你们两位的担心在这儿都不成问题。其实还有人有这样一个担心，就是可能按照格力目前的这种渠道模式来讲，成本可能会更高一点，因为有人举了一个例子说，像海尔。他们甚至可以把产品从生产线就直接配送到了国美的物流中心了，不需要像格力现在，从自己的厂到分公司，然后再到卖场。是不是因此你们的物流成本会高过别人很多？
董明珠：实际上刚才讲了，实际还是表面现象，它并不是说这个距离缩短了它的成本，实际上反过来我认为它的成本比我还要大，如果他直接送进去，最起码国美不会给他钱的。
主持人：就还是那句话命运没掌握在手里。
董明珠：如果说我卖不掉，我国美不可能承担几个亿的风险，我把货要退给你，这是一种可能性。第二可能性，大家看到的，市场发生变化以后，我一下子把价格就抛到最低谷，赚不赚钱，就是国美一分钱不赚，最后这个损失的也都要它企业海尔来承担。所以它的成本可能远远大过于我。第二关于清仓的问题。因为我们在全国各地都有仓库，是为了进一步贴近市场，只是我增加了一个仓库库存费用但其他我并没有增加，反而更有利市场的变化来变化。
主持人：其实刚才我们谈论了那么多，并不是为了得出一个结论说，哪一种营销模式会吃掉哪一种营销模式，厂商之间的这种矛盾终归是要有一个解决之路的。究竟什么样才会是一个更好的解决方法，我们也把这个问题扔给了黄光裕先生。让他也来谈一谈他的看法，我们先从大屏幕上来听一听。
黄光裕：我觉得出路还是厂家要注重自己的核心竞争能力，比如产品的创新上，在自身的管理上，在这些方面去做种种突破。因为现在中国的厂家他真正的竞争对手是国外厂家，因为他现在拥有很少量的这种核心技术，那么现在为什么在市场上受到这种压力呢，我认为他们同行之间的这种恶性竞争。国美也希望看到这些厂家能够在这些方面能够有所突破，能够给市场提供更好的产品。也希望我们的民族工业企业能够茁壮发展，这是我们愿意看到的一个结果。
主持人：黄光裕先生的回答当中似乎有这样的潜台词，就是说你们不要把茅台对准我，其实你们应该去对准你们同行，应该搞好自己的事情，把自己的创新把自己的品质做好，这才是解决之道。你同意他的这种说法吗？
董明珠：其实黄光裕刚才讲的一句话，我非常赞同。企业与企业之间它本身也有个较量，他就怕我的货卖不掉，所以他一旦承诺他的条件的时候，他承诺，那我比他承诺的还要多。他没有真正是联手，我们应该联手到就是说我的产品，因为我们本身质量的不同，技术含量不同，我要定一个我合理价位。我就是这价位跟你进行营销，你不销我可以到别的地方去卖。如果是这样的一个局面，我认为国美也会好起来，现在问题我认为是在这里。
主持人：其实我想如果说走近卖场是中国制造企业的一种宿命的话，那么董明珠和格力自建营销渠道所进行的这一切的努力其实也是为了打破这种宿命而不断进行的探索，而2005年格力的业绩无疑也给董明珠女士增添了更多的几分信心。但是我想我们大家的担心并没有因此而停止，我们更为关注的是，这种营销模式对于其他的企业来说究竟有多少的借鉴作用，它是一种可以被复制的模式吗？广告之后，欢迎各位继续来关注我们今天的《对话》。
主持人：好，欢迎各位回来继续关注我们今天的《对话》。今天我们邀请的《对话》嘉宾是董明珠女士。在上半场的节目当中，我们和董女士共同关注了现在的两种不同的营销模式之间的一些分歧。而且我们也特别关注说，格力的这种模式究竟对于其他的企业来说有多少的借鉴意义，它是不是可以被复制的一种模式，究竟格力的这种营销模式是凑巧活下来的远古时代的恐龙？还是经过了物化进展之后的一种新的物种？你觉得究竟是哪一种？
董明珠：应该是后一种。
主持人：后一种。它和传统的模式之间你觉得有什么样的不同？
董明珠：实际上以前的传统模式它也是个买卖关系，就是说我把产品给你以后，你把钱给我，这个关系就终止了。但是我现在为什么说我这种模式甚至于把我刚才讲了，是把格力一种文化输入到我的流通领域去，让这些厂家也意识到我们倡导的不是惟利是图，不仅仅是为了赚钱而赚钱，在做一件事情，你卖完以后你就算了，而是要服务到位。所以我们整个这个系统并不是要用电话回访，而是要跟踪。我们了解很多消费者跟我们讲了这个情况，他说买了某一个品牌了，一天莫名其妙来四五个电话，我这空调用得怎么样。后来我就笑他们，我说最起码通过这个行为，认为他对自己没有自信。
主持人：很心虚。
董明珠：我认为我的空调我凭什么要浪费，实际上这个是不是成本，五个电话要多少钱？就是五毛钱都要两块五，这两块五我相信消费者不会给你，商家也不会给你，还是你企业承担。这本身就是一个成本的加大。所以我们成本应该用到恰到好处的地方。我认为这个数字就足以说明了这个问题。
主持人：其实我们说到恐龙的话，大家都会知道，恐龙如果真的能够活下来，进化而来的话，它肯定要经过很多的考验。那么格力的这种自建的营销模式和传统的代理商模式之间可能也会要有一些区别，别人对于传统的代理商模式的购并大概集中在几个方面，比如说代理商之间会有一些价格战，你们的这个模式会遇到这样的情况吗？你怎么解决？
董明珠：我们要掌握这些商家的心理，他是以盈利为目的，你要改变他的观点就是一定要让他赚钱，但是不能暴利，所以我们倡导一种工业精神，只要你跟格力合作的人就要有一种奉献精神。我讲的这种奉献精神，我在企业内部就跟他们提出这个奉献精神，很多人就说我这老落后，说你现在还讲这个话，我说错了，同样会有回报。只是我们去的时候的目的是什么，如果我是为了去赚钱去做一件事，我认为你这种人不是我的合作伙伴，我去为了做一件事再赚钱，我觉得这就是我们要选择的对象。
主持人：我想作为代理商来说，他们可能有的时候也有苦难言，所以有的时候不得不打一打价格战，这可能是他们的一种无奈的选择。今天在现场也有代理商，我赶快把他介绍给你，来自河南的郭先生，欢迎你。你能不能告诉大家，为什么会有那么多的价格战在代理商之间不断地打起来？
郭：作为商人来说，他就是一个赚钱为目的，赚钱来说不能说是不择手段，最起码是千方百计。所以这打价格战的一个目的，他还是为了赚钱。所以原来我们作为经销商，我做格力也做很早了，是1995年就开始做了，当时那个时候属于因为市场刚刚启动，不规范，这样当时时机就形成了一种，基本上就是封建割据，军阀混战的局面，所以这样已经是那种大户的操作就已经埋下了打价格战的伏笔。这个我可以给大家讲一个笑话，当时我们流传一个什么呢？下边的分销商可以拿一张汇票吃遍天下。就是一个经销商拿一个汇票，然后到张三这个一说，看我给你打了五十万，你给我什么样价格，然后我就把钱给你，把货拉走。好，你就请他吃、请他喝、请他洗、请他涮。就这样，做好了以后，那我再考虑考虑，又到李四那儿。你看我把钱给你办出来了，你把货给我什么样的价格，我再给你，好了。你说我给你两千吧，他说你给我一千九百五，那一千九百五也能给你，好了，这样以后又吃吃喝喝洗洗涮涮。又走了，又到王五那儿。就这样来回，商家与商家之间，在分销商的诱逼下，你也打价格战，我也打价格战，你低我比你更低，最后两败俱伤，谁也不赚钱，市场发展受损。
主持人：刚才代理商他们面临很多的诱惑，有的时候也出于自己本能的一些考虑可能需要去打价格战，但是一打，你的价格体系整个就会被打乱了。怎么样让你的这个模式能够健康地下去？
董明珠：如果你不规范，我宁可不让你做，或者我损失一点，我也保护到未来的发展，所以当时我们有个最大的客户，当时我们1995年是做了28个亿。我记得很清楚，1996年做了37个亿，37个亿这个人占了多少？这个人做了大概2.7到2.8个亿，占到我基本上接近十分之一。对任何企业来说，都觉得是非常可怕的一个客户，你轻易不敢得罪他。但是我恰恰就是拿他开刀，把他清除出厂，不让他做。所以在这个过程当中，我们也是在不断地总结，发现问题来解决问题。我们当时1995年就设置了一个条码，当时是我们企业创造的，每一台机器都跟一个条码出来，这个条码到了湖北省，你就决不能在湖南省出现，如果在湖南出现，我就认为你把货流到那边去了，就要对他进行处罚。
主持人：这就是我们行业当中常说的地区性的串货是吧？
董明珠：对，就他进行处罚，罚款最高的时候甚至是几十万。但是还是杀不住。最后发展到什么呢？撕条码，你查不到条码。最后我们就在压缩机上打印，他能弄个刀把那个条码挖掉，环境非常恶劣，所以我们认为条码不行。条码不行，怎么办呢？那我们就开始制裁。
主持人：靠这样严厉的制裁是不是就解决了地区性的串货的问题？
董明珠：那就改变方式偷偷摸摸。
主持人：还有？
董明珠：还是有。刚才来的这个老总可以告诉大家。
主持人：真的，来来来，郭先生说一说，还有什么秘密的隐蔽的地区性的串货的做法。
郭：这个事我讲个小故事，1999年的时候，那一年的天气也不好，我们的压力也相当大，库存量也很大。当时是南亚，南亚的一个经销商给我打电话，说郭总，湖北要货，说敢给他不敢给他。我说你认为怎么样？他说应该没问题。我说那行，那你就给他。半开玩笑的时候，我就给他写个，这个事慎重处理，安全出境。这个实际上意思也是暗示他把这个活做好它，这个事情做干净它，不要让厂里抓住把柄。
主持人：就是不要让董女士发现。
郭：是要处罚的，抓住以后是要罚款的，是这样。结果以后还是让董总，董总就是厉害，还是让董总给抓到了，现在的原件还在董总办公室里。
主持人：除了这个串货的现象，作为销售公司来说，你们代理商会不会有的时候并不会对厂家说太多的实话。比如说我赚了钱，我干吗要全部告诉他我赚钱了，你周边的一些人会不会有这样的做法？
郭：这个事上我也玩过花样，就是原来我做个体经销商的时候，还没有成立销售公司。
主持人：郭先生，真抱歉，今天请您来，让您做检讨了。
郭：不是这样，这就说明是我提高了一个过程。
主持人：好吧，既然是过去的事，您就大胆地讲，把当年的一个花样说出来就行了。
郭：那应该是1997年吧。
董明珠：没有，1996年。
郭：1996年，对。1996年的时候，那一年实际上，我在原来那个母公司的时候，也做了两千多万，也赚了几十万块钱，但是还想让利润再翻番。后来我就去找董总打了个报告，写得是很恳切、很真实、很可怜，说我们如何努力，卖了多少，但是因为打价格战我们亏进了多少，恳请董总给我们解决。还写了，我记得是有整有零的，三十六万七千八百。
董明珠：三十八万多。
郭：最后还加了个零一毛三，还有个一毛三，因为这样取得董总的信任。看看我们实实在在的财务账上就是这样反映出来的，你说要五十万，董总说那你是瞎蒙的，要五十万、要三十万。我就有整有零的，元角分都有，那个时候纯粹就是赚钱，反正我赚一把是一把，你以后厂家怎么样跟我没关系。现在就不一样了，现在销售公司跟厂家确实是一荣俱荣一损俱损的这种关系，我们也都在为厂里边着想，让厂里边怎么样来做大。小河没水大河干，我说实际上大河没水，小河照样也干。就是这个道理。
主持人：其实前面我们谈到了代理商的价格战，谈到了地区性的串货，很多的问题出现了，那你用什么样的方式来解决这些矛盾，能够让自己的这种营销模式朝一个更健康的方式去发展。
董明珠：我们这种模式实际上我刚才讲就是在不断地创新和完善的过程当中来实施我们的这种模式，1997年年底，就是为了解决这些大户在无序的情况下全面都在亏损，然后经销商也无所适从，底下的经销商无所适从。我们觉得有什么办法能改变这个现象，我后来就想，统一批发可能改变这种现象。所以在每一个省，当时我们试点就在湖北，成立这样一个销售公司。因为当时在湖北是四个大户，当时把我的思路跟他们一讲，而且绘了一幅很好的蓝图给他们，就是成立公司你会有什么样的好处。我就分析，我说如果成立这公司做一个亿赚多少钱，做五个亿赚多少钱，那么如果集中起来赚那么多钱，你们每个公司能收益多少钱。而且你自己还可以作为一个零售商、终端商卖，还可以有钱赚。公司成立以后第一年很好，规范了，经销商觉得也有依靠了，为什么？因为无论价格高和低他觉得我以前没钱赚，现在我能赚1%或者2%。但是在这个过程中，我们发现了一个很大的问题，就是销售公司由于我们区域性地垄断导致了这个销售公司的暴利现象开始发生，那么你暴利了，我们底下经销商很辛苦，他赚不到钱。而我成立这公司目的并不是为了几个人赚钱，而是为了所有的经销商能够赚钱。那么这样我就对他采取制裁，所以我们对销售公司的管理是越来越规范。也是现在还有一个最大的特点，我们所有销售公司老总，原来到我们公司来开会都说，你们公司怎么样你们公司怎么样，我跟他们说从现在开始起你不准跟我说这句话，如果说这句话你就不是我格力销售公司的人，你不要以为你可以跟我叫板，你只是我的一个下属，你的行为就是要对消费者负责，你绝对服从格力厂的意识。所以现在我们所有老总绝对不敢说你们公司，都这样讲，我们公司应该怎么样应该怎么样，就这个语言上的表现已经可以证明，从他们观念上已经彻底改变了。
主持人：我想对于任何一家厂商来说，在面对传统的代理商模式的时候，他们要遇到的问题和格力遇到的问题其实都是一样的，那么你的解决方式就是最明显的一种做法，成立一个区域性的销售公司，听起来似乎不是特别难，可是为什么只有格力做成了，在这条自建渠道的路上，好像只看到格力一个人的身影。
董明珠：我前边讲的我们倡导了一种工业精神，这是我倡导的，那就是说开个玩笑说，说得骄傲点，因为我叫董明珠，因为他们没有跟我同样名字的人，这是一个玩笑话。但是更实质性，我觉得还是我们的理念不同，所以才能决定你能不能够发展这样的一个自建渠道的成功。
主持人：也就是说格力的模式可以复制，但这种精神不一定能够复制，尤其是董明珠不一定可以复制。好了，为了能够让大家更多地得到一点真经，你是不是可以给我们解释一下，你所倡导的工业精神究竟是什么？
董明珠：工业精神实际上就是我们要有一种甘愿吃亏的精神，就是你制造业不要有那种投机心理，盲目地急功近利，追求眼前的一个效益，而站得更远的是看到一个企业的发展。所以格力电器是一个上市公司，也可以说是上市公司是一个比较不仅仅是规范，我认为是一个模范。为什么这样讲，我们格力电器上市整个在流通领域募集资金才七个亿，但现在我给股民回报已经翻了一倍，所以这也是我们渠道里面现在倡导这种工业精神延伸到
我的渠道，就是你要做一辈子格力空调，你不是说今天卖格力，明天卖其他品牌，然后再卖一个什么，空调不好卖，我卖洗衣机，洗衣机不好卖，卖冰箱。我就要你一辈子都要做格力空调。
主持人：其他的一些厂家，他们也在尝试走类似的自建渠道的模式，他们最后没有像格力这样能够完全地形成自己的这种营销模式，是不是因为他们没有这种工业精神？
董明珠：我不知道他们有没有，但是最起码我有。
主持人：那我们可以来请教一下专家，在前面我们探讨格力自建渠道的这种营销模式的时候，似乎只有刘先生对她特别地推崇和看好。你觉得其他的企业可以从这个模式上得到什么样的借鉴呢？
刘：其实在中国的家电行业不只有格力和国美这两种模式，还有别的模式，比如像长虹、康佳这些家电企业，他们也有一种模式，而且这个模式也是相当主流的。比如说他在总部设一个总公司，在各省设置分公司，分公司下面再发展经销商。他这样一种金字塔型的一个结构。不过是他总部给这些经销商没有资本关系而已，而可能是董总她很有特点的一点，就在于这个企业和这个经销商之间有资本关系。所以我就有一个结论，什么结论呢？我第一，就是我们别的企业，没有必要一定要学格力这种模式，这是第一。第二，事实上再学也学不了了，环境发生变化了。
主持人：如果不是全盘照抄的话，你觉得在这个模式上有什么可以借鉴的地方？
刘：其实格力这样一种模式，我认为它和家电连锁本质上是有一定的相似性的，比如我们看着格力，格力在各地有很多的专卖店，如果我们把这个专卖店看成一个连锁店，是不是也就相当于国美在各地的店呢？其实它也有神韵相似的一点。说不同的是什么呢？格力的店面积比较小，不像国美，国美动不动就几千平方，上万平方的。那么另一点不同就是像国美这样的店，它各个品牌都在销售，而格力只卖自己的。如果要说不同，我认为这是不同。
主持人：胡先生，您同意他的观点吗？您认为格力的这种模式是可以复制的吗？
胡：我觉得如果从技术上来讲，格力的这个模式如果做的话，我觉得一点都没有困难，应该说是可以复制的。那么我这里就想了，我觉得董总将来这个取胜的关键，我觉得不在于营销模式本身，而在于后面是不是有这样的实力。你有这样的实力，别人即便有这样的判断了他也不能跟进，因为没有实力。所以我觉得对于格力来讲，其实我有几个建议。比如说第一个，我觉得营销渠道本身他也不是铁板一块对吧，比如说我们狡猾一点的话，他们之间这种竞争你完全可以有一定的利用的价值。还有一个，我觉得建议就是说应该把过多的注意力放在顾客价值这一块，比如说在品质上、在品牌上，顾客对品牌也是一种有价值感受的，还有在售后服务上等等。这样的话一旦顾客他指定了说要购买这种格力的空调了，那么我想这种在营销渠道里面的这种话语权会非常地强烈。
主持人：好， 那我们继续来听一听现场观众有什么样的问题，想要和董明珠女士交流。
观众：董总您好，从您刚才的谈话中我们了解到咱们格力现在已经成为产量和销量的世界双量冠军，但是我觉得咱们这个品牌知名度和这个技术的自主研发能力，相对来说跟世界知名品牌还有一定差距。我的问题是，我们这个差距究竟有多大，希望通过什么方式来改变这种差距，什么时候咱们格力能成为在技术和品牌上的世界冠军呢？谢谢。
主持人：这是一位对格力充满期待的人。
董明珠：我记得在五年前，我那时候想着我是中国品牌，中国名牌。但是很快我们就意识到，我们应该是往一个更高层次去讨论这个品牌，那我们现在要求，我们成为一个世界级的品牌，我们觉得要成为一个世界名牌，并不是一个广告就能够决定它是一个世界名牌，而更多是你的技术领先，在事业上真正你的技术领先。这显得很重要。那么格力电器目前自己拥有，虽然是一个小小的空调，但是我们现在的专利已经有700多项，都是我们自己研发的。格力空调现在不是一个家用空调，它是在智能领域里面一个发展，从家用到商用现在全部是自己，特别是离心机的核心技术，现在是我们自己研发出来，而且我们一台八万平方米的离心机，已经安落在黄山的一个五星级大酒店，我觉得这就是一个成功的标志。就是在质量行业里，格力里没有做不到的了，但是我们并不因为做到了而满足了，而是我们要更多提高自己更多更多更苛刻的要求，希望格力在这个环境下能够领先于世界。
主持人：说起格力的未来，大家都能够感受到董明珠女士是充满自信的，我想大概源自于她和格力之间有着太深厚的情感了。从1990年开始，普普通通的一名电器的业务员，到现在做到了格力的总裁。在外人的眼里，董明珠女士是一个非常成功的企业家。现在回头来看，有没有什么是你自己没有做到的，让你觉得其实挺遗憾的。
董明珠：怎么说呢，我觉得每一个人当你去得到一样东西，你肯定会丢失一部分，这是不可避免的。比如说我1995年当部长的时候，当时货源在旺季时候，特别紧张的时候，很多经销商都非常技巧地四处去求寻，找到谁跟我最近，有人就可能找到了解到我有一个哥哥。他就会去通过这个哥哥，到我这儿来拿货，如果说这件事如果我做了，如果从违法的角度它不违法，因为它并没有使格力电器受到伤害，但是它伤害了格力电器的形象，因为毕竟那时候我已经是作为一个部长，所以当时我就把我哥哥就拒绝门外。而且同时我也反过来也要我这个经销商，我说从今天开始起，已经停止给你发货。
主持人：那哥哥现在还跟你联系吗？
董明珠：没有来往，十多年了。
主持人：就因为这件事情不来往？
董明珠：就因为这件事。当时确实对他损失很大，如果他帮他提一个亿回去，当年就可以拿到两三百万，是很大一个数字。所以有时候该牺牲的时候可能会牺牲一些东西，当然回过头来说后不后悔，我觉得不后悔，还是值得，如果没有这样的牺牲真的没有今天格力这样的一个品牌。当然为了这个品牌，我觉得还是值得。因为这是一份责任，我觉得。
主持人：其实我想大家都看到了，无论在面对个人的情感，或者是面对企业经营的时候，董明珠女士身上都有一种顽强的坚持，用她的话来说这是一种责任。我想在前面的对话当中大家都已经能够有这样的感受，打破宿命是每一家企业的渴望，但是被拖入宿命往往有的时候又是一种无奈的选择，其实仅仅有渴望是不够的，在节目当中我们看到了董明珠女士为了要打破宿命而做出的种种努力，我们看到了她的渴望，而且更真切地看到了这些渴望背后她永不停息的一种坚持和她的执着。用她自己的话来说，这应该就是那种踏踏实实做事的工业精神。好了，我们今天的对话就到这儿，谢谢董明珠女士做客《对话》，谢谢大家的收看，下周再见。
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