一些人再一次把“质疑”的目光投向了印建安，尽管印建安始终以看似自信的眼神面对众人。
近期，为了振兴现代装备制造业，西安市政府提出：要集中力量，做强做大一批骨干企业；用3至5年的时间，力争把陕鼓等企业培育成年产值过百亿元的龙头企业。
据了解，陕鼓之前曾提出力争到2010年实现年产值60亿～80亿，这显然离西安市政府提出的百亿目标还有一定的差距。
而2004年，陕鼓才实现了年产值20亿，2005年陕鼓的目标是实现年产值25亿，这么算来，到2010年，陕鼓得在短短的5年中再增加75亿。有业内人士认为，“这对印建安而言，难度是可想而知的。”
但当事人印建安并不以为然。据陕鼓员工透露，经过深思熟虑，印建安已经在相关的政府会议上表态：“到2010年陕鼓力争实现百亿目标。”
直至今日，在公众面前的印建安仍表现得很爽朗、侃侃而谈。但细心人会发现，印建安的笑容背后，不无隐含着几分忧虑。
首次遭遇“质疑”
其实，与印建安一样，现在陕鼓员工谈到百亿目标时，也表现出了几分自信。但如果回溯到4年前，即印建安上任前，“20亿”都是陕鼓人不敢想的数字。
始建于1968年的陕鼓，是一家计划经济体制下产生的具有37年发展历史的三线企业。建厂以来，虽然连续盈利，但产品品种单一、内部管理欠缺，据老员工回忆，以前在陕鼓的家属住宅区，时而会看到几个员工围成一圈打牌；即使上班时间，不少员工都表现得很散懒。所以，企业一直处于“保吃饭”的状态，直到2000年，陕鼓的工业总产值只有3.4亿元，利润840万元，职工收入11690元。
2001年5月6日，印建安接手了这样一家国有企业。他如此评价当时的陕鼓，“这样的企业一打就垮。”
正因此，印建安决定大刀阔斧进行改革。在他上任时，就提出了实现企业“经济大踏步，三年翻三番”的宏伟目标，并承诺要让企业人均收入达到社会人均收入的同等水平。
当时，不少人就提出了“质疑”：“这样的一家国企能凭什么来实现三年翻三番呢？”
“当时，连我都认为是不可能的事情。”党群工作部部长金渭生回忆道，当时的确有不少员工都持否定态度，一些人甚至认为印建安只是讲讲空话，一些老员工还劝印建安更改目标。
面对困境，印建安并不气馁。他自有主见：“当提出一个新的想法时，如果有很多人不接受，首先要问问自己，这个想法是否有足够的理由站住脚，是否可行。而且，要考虑在适当的时期提出合适的想法。如果深思熟虑后，认为某个想法具有可行性，就要下定决心，一定要做，并持之以恒。”
印建安并不只是说说空话，他用行动来证明了一切。一上任，就在全公司果断提出并实施了以提高轴流压缩机、TRT（能量回收透平装置）产品技术质量水平和服务水平为核心的“零缺陷”工程，通过评比、整改，使主导产品的质量在短短两个月的时间里就有了质的飞跃和提高，使订单如雪片般飞来。
当时，陕鼓子弟学校的管理很不尽人意，老师甚至在自习课期间对着学生的面打扑克，有些老师擅自给学生放假而自己去做第二份职业。印建安当时想到了管理学上说的“空降兵”，决定公开竞聘校长。这一行动就子校改革而言，似乎并不成功，但从这一举措中，陕鼓却得到了很多的经验和教训。
之后，印建安提出对企业领导干部、一般管理人员全面实行竞聘上岗，改“伯乐相马”为“马场赛马”，先后对工艺处副处长、生产处副处长、投资项目管理员等岗位进行了公开竞聘，由于有先前子弟学校“做法”的铺垫，这一举措收到了很好的效果，不喜欢原岗位的员工可以通过竞聘获得自己喜欢从事的职位；而实在在哪都不适合的员工通过提前内退等方法自然淘汰。据统计，2001年以来，共有1120名员工参与竞聘，670余名员工通过竞聘走上了适合自己的新岗位。
从上任以来，印似乎以常人难于超越的“思路”引领陕鼓赛跑。其实，这正是印建安一直对员工所强调的。上任时是陕鼓少有的重点大学（浙江大学）研究生而现在已经获得工学博士学位的印建安深知，人的思维方式将对人的行动产生重要影响，正所谓“思路决定出路”。所以，上任不久，印便提出了三个“拼命”，即“拼命工作，拼命学习，拼命思考。”
据了解，印本人每天至少花20分钟的时间，把订阅的报刊都浏览一遍，然后挑选出一两篇合适的文章，张贴在宣传栏处供员工阅读。
“这只是印总提供给员工看的一小部分文章。”党群工作部的一名员工随手递给记者一叠厚厚的剪报，这其中有关于人生的文章，如《如何衡量人生》，也有关于企业管理的文章，如《一只木桶》，还有关于健康的文章《管理好自己的健康》等等，这些剪报上都留有“请张贴 印”的字迹，而且针对不同类的文章，印建安还特意地指出该张贴到哪给谁看。如《精打细算的亿万富翁》上留着“请在厂区、家属区张贴 印”字迹；而《关注细节》上留有“请班子成员、党委委员、办公室各主任室内张贴 印”字迹，等等。
通过一系列的举措，陕鼓有了明显改观。当问及陕鼓成功的秘诀时，陕鼓集团党委副书记王晓玲露出了欣慰的笑容，“其实，这是印总上任后，改变了陕鼓员工的思维，从而改变了员工的行为方式，进而引起企业经营运作方式的转变。”
以变应变
印建安及陕鼓的努力，使陕鼓节节升高。他们或许并没有预料到，危机正一步步来临。
据知情人士透露，2004年的陕鼓少了些许春天的气息，因为在这年年初，陕鼓人还在为江苏铁本下马发愁。一来担心市场萎缩，二则是铁本当时在陕鼓有2亿多的订货。
随着国家对钢铁、水泥和电解铝等行业加大了调控力度，给陕鼓带来了相当大的影响，有几亿元的项目出现暂停或者是退货的现象。而2004年初，陕鼓提出了年产值20亿的目标。
这个目标如何实现，如何避免宏观调控对陕鼓产生的不良影响？这些都是需要印建安冥思苦想急需找出答案的难题。
没有人知道印建安经历了多少个不眠之夜，才终于找到了答案。
实际上，这个答案的雏形要从2003年下半年说起，在陕鼓主导产品市场——冶金市场高速发展的同时，陕鼓提出了“市场中心转移”的战略，这是印建安基于对市场、行业的了解，他认为陕鼓在石油和化工领域将会有很大的发展。
果然不出所料，仅2003年，陕鼓在石油和化工领域的订单就超过2亿元。
在这种大战略的策动下，陕鼓的触角逐渐深入了新领域。相继与石家庄炼油化工股份有限公司签署EZ35供货合同，这是陕鼓制造的首套全部国产化富气压缩机；并与西安惠大化学有限公司签署了通风机供货合同，使陕鼓首次进入了特殊化工材料领域；还与青岛荏原环境设备有限公司签署通风机供货合同，使陕鼓首次进入垃圾焚烧发电装置领域。
正因此，2004年陕鼓共生产轴流压缩机100台套，创造了新的世界纪录；各项经济指标再创新高，产值突破20亿元大关，比2003年同比增长近60%，稳居风机行业领先地位。
这也印证了印建安一直对员工强调的，“要高度关注市场的形势”。即使到现在，印建安仍认为，目前陕鼓业务流程环节的80%左右都是关注非市场方面，关注企业内部因素，停留在计划经济时代。下一步将进行流程再造，陕鼓制造环节中的70%~80%左右，包括管理环节的80%以上都应淘汰掉，要使业务确实放到关注市场方面。
而工程成套战略正是基于从市场考虑后而推行。陕鼓通过深入研究市场发现，通用机械行业企业生产制造的产品，在整个完整项目建设中，并不能满足客户对功能的需求。相当于产品中的一组零部件，用户关注重心不是项目中零部件的好坏，而是整体项目的最终功能是否满足需求。
所以印建安强调，“客户需要的是功能，他们并不关心风机是轴流式还是离心式，不关心单个产品。”近年来，陕鼓逐步改变单一服务者的观念和身份，站在用户的角度系统地为用户考虑，向用户提供完整的解决问题的方案，通过交钥匙工程，解决风机整个系统的问题，甚至是整个流程的问题，最大限度地适应客户的需求。
据了解，现在，陕鼓在出售主导产品时，都可以向用户提供远程监测与故障诊断系统，只要发生故障，陕鼓会和客户及时沟通，提出解决方案。
抓住了市场这只看不见的手，陕鼓这几年有了飞跃式发展，陕鼓在短短4年中创造了一个看上去很完美的“神话”：连续4年来，陕鼓主要经济指标增长均创同行业之最：销售收入、利税、利润分别以72%、112%和165%的速度递增，4年工业总产值达到44.4亿元，这是1968~2000年33年产值总和的2.6倍，2004年的利润超过了3亿元。
强手环伺
陕鼓4年创造的奇迹，使印建安及陕鼓人有理由相信，未来5年陕鼓会创造出更完美的“神话”，或许到2010年真能实现百亿目标；但事实真能如此吗？
根据风机行业的历年分类相关统计资料，预测离心式压缩机2005年的产量为160~180台，到2010年预计为200~210台；轴流压缩机2005年产量为26台左右，到2010年预计为36台左右。
一些人再次提出了“质疑”：风机行业需求量有限，而国内、国际行业强企纷纷采取了行动，陕鼓凭什么能瓜分到那么“大块的蛋糕”呢？
目前来看，陕鼓主要凭借两大法宝来实现。一大法宝是：荣获“中国名牌产品”称号的陕鼓牌轴流压缩机。1979年，陕鼓从瑞士苏尔寿引进轴流压缩机技术；1985年，在引进技术的基础上，陕鼓生产出第一台轴流压缩机，至1991年实现了完全国产化。到目前为止，陕鼓已设计制造了350多台（套）轴流压缩机，过去，我国轴流压缩机市场全部由外国公司垄断，而今陕鼓生产的轴流压缩机国内市场占有率已达95%，并出口印度、苏丹、伊朗、巴基斯坦等国。
另一个法宝是：TRT产品。TRT产品诞生初期，我国的高炉能量回收装置全部依靠进口，主要来源是日本。早在1979年，陕鼓就已开始研制开发这一技术，经过多年的自主研发与技术引进，陕鼓已经成为我国高炉煤气余压能量回收发电装置（TRT）的专业生产厂家，其TRT装置的设计、制造、系统成套技术现已达到了国际先进水平，目前占到国内市场90%以上的份额。
但行业形势的发展，显然给陕鼓提出了一道道难题。
从风机产值来看，近两年沈鼓落在陕鼓的后面。但今年初，似乎有所变化。据了解，沈鼓今年1~2月实现销售收入2亿元左右，同比增长了50%。而陕鼓今年1~2月实现销售收入1.84亿元左右，同比增长19%。
在接受媒体采访时，沈鼓董事长苏永强表示，“到目前为止，沈鼓的技术含量、产品等级在制造业乃至风机行业中，仍然稳坐龙头位置。陕鼓的成功之处在于成套做得比我们好，沈鼓下一步要想办法多做一些成套。”
而且据有关人士透露，沈鼓还准备全面引进轴流压缩机设计、制造技术。如果这成为现实，陕鼓如何保持目前的轴流压缩机优势？
此外，武鼓也发力了。今年是武鼓重组后实现跨越式发展及实现十一五规划的第一年，从今年开始到2010年，武鼓将争取进入到国内一流风机企业的行列。
据媒体报道，通过对国内风机行业及市场前景仔细分析，武鼓董事长、总经理徐杰制定了武鼓下一步发展计划：到2010年，武鼓力争发展成为中国中南地区最大的大型风机生产基地；市场规划上，武鼓将巩固现有产品在电力、冶金、建材、石化等行业的市场份额，并逐步向电站脱硫、除尘、污水处理等环保领域渗透。
不经意间，又一新秀闯进了风机“沙场”。2005年1月18日，湖南长沙赛尔机泵有限公司诞生了。长沙赛尔由西安交大昆机科技股份有限公司、西安交大赛尔技术团队及长沙鼓风机厂有限责任公司三方分别出资45%、35%和20%共同组建。其董事长正是曾与陕鼓合作过的全可控涡三元叶轮技术发明人——王尚锦教授。
据了解，早在1992~1994年，陕鼓就与王尚锦合作，进军石化行业，并用他发明的全可控涡三元叶轮技术研制的离心式压缩机，从沈鼓的石化市场里抢走了8000多万元的订单。
如今，长沙赛尔的主导产品正是全可控涡三元叶轮压缩机，而且主要用在冶金行业。不言自明，这与陕鼓有较大的市场冲突。
分析国内市场，目前风机行业压缩机总销量大约100亿元，进口占到50%。而在风机行业主要有沈鼓、陕鼓、长鼓三家生产压缩机，如今又多了一个赛尔。
在接受媒体采访时，王尚锦出语惊人：“我们的目标是做世界一流的压缩机，节能是产品的定位。眼下，交大赛尔正在与上海鼓风机厂商谈合作事宜，如果合作成功的话，我的理想是通过跟上鼓、长鼓的合作，进一步打造中国人的压缩机品牌。等赛尔的品牌树立起来后，再去重组我国的风机企业。”
国内强企已纷纷布局，国际强企又怎能缺席。据了解，GE、西门子、三菱等国外大牌风机制造企业纷纷在中国建立研发基地，并试图收购国内企业。有关专家分析，外资企业把收购后的国企作为进入中国市场的“滩头堡”，等外资企业站稳脚跟，价格已经不再成为国内企业的利器，到那时国内企业面对的挑战将更加严峻。
陕鼓隐忧
单就应对市场上的竞争，就足以让印建安颇费心思的了，但局外人或许没有想到，还有更多的事情需要印建安去解决。
其实，陕鼓这4年的飞跃式发展，给陕鼓带来了隐忧。印建安坦言企业经营规模的大幅增长是一把双刃剑，在企业规模大幅增长的同时，也面临着种种危机。
在接受记者采访时，印建安一再强调，目前陕鼓急需解决的一大问题是：人才问题。
尽管自从印建安上任四年来，所有的骨干员工无一人流失，而且还有倒流的现象，即以前出去的员工有些已申请并被批准回来工作了。但印建安却一针见血地指出，陕鼓人才现状很不符合时代对一家好企业的要求。
客观上说，陕鼓地处临潼区，离西安市仍有一定距离，地理位置比较偏僻，招收一流人才有一定的障碍。
加上陕鼓集团历史因素的影响，即长时间国企的员工被教育是一根“螺丝钉”，被“拧到哪就到哪”。短时间内，思想认识、观念等根深蒂固的东西仍很难真正地转变过来。
再者，目前员工的知识水平和国际市场需求有很大的差距。在与国际企业交流中，一个技术人员得配一名翻译，交流上存在的障碍在一定程度上影响了国际销售市场。
除了人才问题外，印建安还认为与国际同行业“高手”相比，陕鼓存在技术和管理落后、机制不够灵活等劣势。他认为传统国有企业在某种程度上都有“自恋癖”，观念和认识上存在或多或少的问题，很少研究市场的需求，缺乏对市场的认识。
而且作为一个企业，要更多地思考对资源的认识与配置，而不是抓住了一个市场机会，就加大力度地投入人员、机器等基础设备，等到都投入到位时，可能市场已经被别人所占满了。
“企业应该思考要把精力集中放在哪？哪些事情需要自己去完成，哪些事情需要别人的支持。”这也是印所强调的“专注”，他认为好企业都是专注的结果，国外知名企业都是几代人一个目标，每年前进一步，从而使企业成为百年老店。
印建安强调直到今日，陕鼓仍保留着传统国企的共同之处。正因此，陕鼓把2005及2006年定为盘整期，要相应地调整步伐，保持比较合适的速度发展，储存实力，以求有更大的突破。印建安解释，“这就犹如‘三级跳远’，在迈出第三步前，先要有一个垫步，才能完成三级跳，这一垫步，完成得好坏，是能起到关键作用的。”
百亿元路径
对于“质疑”，印建安并没有正面回应。但是，我们或许可以从一些重要信息中求解。
今年6月25日，山东德州华鲁恒升公司董事长杨振峰与陕鼓集团董事长印建安签订了4.8万空分装置配套压缩机组供货合同，这是陕鼓进入空分新领域拿到的最大机组项目。印建安在近来召开的专题会议上讲道，为了贯彻企业战略目标和提高企业核心竞争能力，要求全员高度重视空分市场的开拓，全力支持完成4.8万空分项目，确保项目做到最好。
目前，陕鼓已签下合同30多亿元，印建安表示实现今年年产值25亿的目标，只是执行的问题，自信没有问题。
其中，国际市场订货突破了1000万美元。据了解，去年只有5%的销售收入来自国际市场，而今年陕鼓将扩大国际市场，争取实现占到10%左右的销售收入。而在印建安眼中，这是非常小的数字。未来一段时间内，陕鼓将采取各种措施，加大国际市场，争取实现占到销售收入的40%~50%。
结合国际先进经验和个人的探索，印建安提出了建立虚拟制造企业的发展思路，全力构建“中间小（精）、两头大（强）”的哑铃型企业。在整合自有生产资源的基础上，将生产过程进行分解，专注于自己最擅长的领域进行技术研发、市场开发和服务，其他则通过整合社会资源，购买最专业的企业提供的专业化零件、专业化服务来完成。
据了解，陕鼓专门派人对配套企业进行培训，监督管理等，使其适应陕鼓的发展。
此外，陕鼓确定了今后一段时期的企业发展战略，即“全力推进‘两个转变’，打造世界一流透平强企”。其中“两个转变”是指“从出售单一产品向出售解决方案和出售服务转变，从产品经营向品牌经营转变”。
印建安强调，服务是制造业今后重要的发展方向。世界一流厂商约有40%~50%的产值由服务构成。当前国内市场需求旺盛，只是暂时的，市场饱和过后，服务将成为产值、利润的重要组成部分，这是陕鼓对未来5~10年以后市场变化的基本判断。
而陕鼓改制一事，到现在仍扑朔迷离。去年陕鼓就提出了改制方案，并已上报给西安市政府，在今年上半年或最晚到下半年会有一个明确的结果。但在西安市政府下发文件之前，印建安始终不肯透露其中任何内容，印只强调改制对陕鼓来说是一件非常重要的事情，通过改制，可以解决企业持续发展中存在的问题，最后实现企业发展的目标。
与其他行业相比，风机行业在改制过程中并购重组的案例并不多。对此，印建安发表了个人看法，他认为，现在的陕鼓，必须也应该去考虑重组的事情。长期关注国外工业企业发展的印建安深知，几年前，国际市场上风机行业开始大规模整合，如瑞士苏尔寿公司被德国的曼透平并购，意大利新比隆公司被美国GE公司收购等。
20多年前，欧洲有20多家大型风机厂，通过整合目前只剩下三四家，好多企业要不被别人重组，要不发展不下去而走向灭亡。而昨天国外的发展形势，可能就是今天中国风机行业要走的模版，可想而知，重组是历史发展的趋势。印建安认为通过重组，可以使资源、优势等进行整合，这是非常有效的措施，而不是简单的1加1等于2的问题，如果只靠自己从头到尾埋头苦干，可能到头来，又落后于别人一步。他认为未来3至5年内，中国风机行业将出现重组趋势。
种种迹象表明，印建安似乎已经勾画好了陕鼓蓝图。只是，还需要时间来付之于实践。在接受记者采访时，印建安曾谈到，“多走一步成先进，多走三步成先烈。”印建安能把握好这个“度”吗？人们拭目以待。
