服务管理的差异
通过对部分中央空调厂商服务机构的沟通、交流，以及参考各厂商服务管理手册，我们不难发现保修期内的用户和超保之后的用户，在其管理模式上存在着种种差异：
以某中央空调厂商的《2012年售后服务手册》为例，虽然厂商对服务商的超保服务收费标准做了严格的规定，也明确了具体的管理制度，但厂商对服务商的结算标准与允诺服务商收费的指导价之间存在着明显的价差，以中央空调补焊加氟的维修为例，超保的指导价格是保内结算标准的1.64倍。消费者选择付费维修，其标准远高于厂商给服务商的结算标准，那消费者享受的服务有什么提升吗?从目前了解的情况来看，并无任何增值服务，相反，超保的收费服务质量和监控上远低于保修期内的服务质量。
我们不禁要深思，费用标准的提升难道仅仅为了保障服务商的利益?如果消费者的付费服务得不到保障或者服务质量标准低于保修期内，消费者为什么要选择厂商的服务?消费者对厂商的信任得到了什么回报，仅仅是提供专业的维修、专用的备件材料?而由此导致的消费者选择缺乏规范管理和诚信保障的私营个体维修店，后续出现了其他问题谁来保护消费者的权益?
目前从整个中央空调行业来看，该企业作为较为成熟的主流品牌，超保服务管理已经有了信息监控、备件支持、统一费用标准等系列举措，但仍无法保障消费者产品超保之后的利益，那对于更多选择非名牌产品的消费者来说，岂不是面临着更大的服务隐患?
另外，受信息收集的影响，目前很多厂商对于超保信息的监控力度远远低于保内服务信息，超保信息的服务收集并未向保内结算信息一样有硬性指标，仅对于用户打到服务热线报修后进入CRM系统的信息进行监控，而对于用户直接找到商场或服务单位的维修信息，并无相应信息收集、管理条例支撑。
建议策略
若要实现顾客与企业的双赢，中央空调厂商必须做到以顾客的满意度为基础，通过提升服务质量和服务信誉，使超保服务逐步达到顾客预期需求，让顾客相信、愿意选择本企业提供的服务，也为自己赢得了利润空间。
服务管理的定位
笔者认为中央空调厂商应该要有这样的定位：“做行业内最优秀、最贴近用户需求、最放心舒心的服务，还超保服务市场一个秩序。”该定位主要强调了这么几点：
最——是一个不断努力并持续的过程，也体现着面对竞争压力的决心，第一是必须做到行业最好，第二是保持下去。
贴近用户需求——体现出服务的一个“专”字来，服务的最高境界是考虑到用户前面，让用户感动。用户满意最大化，利润也会最大化。所以，一定不能计较眼前利益，而要多从用户的角度去考虑，满足用户，给用户一个舒心的服务。
放心——体现了一个诚信问题，超保服务市场是混乱的，不规范的，也是让顾客不放心的，通过一个企业、一个品牌的形象去维护，更多的合理的、透明的制度和规范，更多贴近顾客需求的服务，将带给顾客更多的信任。
超保服务市场的秩序——超保服务市场的混乱，是一个现状，是一个亟需解决的社会问题，导致的就是顾客对厂商、对商家、对社会维修站的多重不信任，也影响了中央空调产品购买的一个信心。和谐社会，一切都需要进步、需要规范，而该定位应该给超保市场树立一个典范。也是该模式扩大经营范围、提高品牌形象的一个基础。
为了有效地保证这个定位的实施，建议的经营策略如下：
市场区分——对目前的超保服务市场，根据不同的区域，不同的服务需求进行细分，针对其中的部分低成本服务，可考虑价格战，树立低价的形象，以规范的服务和管理，低价的收费来赢取顾客的认可，从而赢得与私营维修点以及延保公司之间的竞争；对于高端技术服务和经济基础较好的市场，提供个性化、高满意度的优质服务，拓展新的利润空间。可以考虑分区域逐步推行。
服务拓展——在满足用户的基本服务需求以外，考虑如何更加用心地满足顾客内心的期望值需求，以及针对不同的客户提供客户未曾想到的与众不同的个性化服务。服务是一个空间很大的行业，只要用心、敢想，一定可以提供出更加满足社会需求的服务。
发挥技术优势——随着近几年空调能效准入门槛的提高，变频中央空调已经是目前的中央空调发展重点和主流。变频中央空调企业可以针对变频中央空调的超保市场，发挥技术优势，提供用户满意的变频技术维修服务，减少行业内多年的直接更换主板导致的用户对收费不满的情况，也对竞争对手造成一定的压力。
服务网络的共赢——在目前，服务借助于现有服务网络的基础上，一定要发挥保内服务的服务商自身能力、影响力及企业对其费用控制等优势，在服务品牌规划中把服务网络(签约服务商)作为长期的战略合作伙伴，需求与服务商的共赢。
服务推广——要打造大众认可的服务品牌，必须形成标杆服务队伍，在广告宣传的基础上，多利用新闻媒体对典型服务事例进行报道，同时做好服务质量的管理，优秀的服务口碑是最好的宣传。
激励机制——在系统内推行好的激励机制，对服务商的服务质量实行奖罚分明、奖优惩劣，对服务管理部门逐步实行股份制模式。通过提高激励机制的有效性，推动服务模式发展。
服务模式的选择
服务模式选择的合理性，将决定其运行的长久。在超保服务管理尚未取得明显竞争优势的前提下，为了该服务体系的实施，建议如下：
以签约的合作服务商为主，在中心城市逐步建立自己的管理队伍，并考虑与第三方服务公司、延保公司的合作。同时通过政策吸引有实力的、管理规范的私营维修站的加盟。从而使自己的服务处于竞争中的领先地位。
具体分析：在当前的条件下，为了保证服务方案的推行，必须借助现有签约服务商的力量，来实行超保服务的具体操作；在形象城市、利润中心城市，逐步形成自己的服务队伍，既便于管理、保证执行力又可寻求利益最大化；而在发展的过程中，要借鉴延保公司的市场拓展经验，通过自身的服务优势，考虑与延保公司合作，承接部分拓展业务，实现与延保公司的双赢而非单纯的竞争关系。
